打造强势部门经理2.pptVIP

第一模块 第二模块 第三模块 一语双关与《意识心理学》的投入与跳出 第四模块 第五模块 第六模块 团队的组织气氛 团队气氛形成途径 第七模块 第八模块 人格魅力——作为势能的魅力 成功在哪里？问题在哪里？ 投入与跳出生活实例 任务为导向的途径 角色界定途径 人际关系途径 价值观途径 社会统一性 途径 明确团队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的贡献 以任务为导向的途径 确保团队清楚地了解自己正在做的事情，以及他们已经取得了多大程度的进展 目标确定途径： 角色界定是团队建设的主要任务，它为建立团队确立了基本框架 角色界定 位置、角色和责任 贡献的方式 角色界定途径 团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致。 目标和工作 共识 个人行为 价值观途径 假设：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作 基本原则：公开，坦诚地讨论群体内部关系与冲突会形成相互信赖的气氛，并因此建立起有效的团队工作 目的：确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往 人际关系途径 创造一种统一感 ------建立明确的团队界限 培养充分的交流 ------形成凝聚力 培养一种对团队的自豪感（职业化训练、业绩宣传） ------形成一种强烈的团队同一性意识 团队目标 社会统一性途径 引伸：团队与宗教 神圣感 感动与流泪 。。。。。。 组织气氛70%取决于管理者的风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种：强制型：强调立即服从权威型：提供长远目标和愿景亲和型：注重建立和谐的人际关系民主型：建立默契，产生新思想定步速型：以自我为榜样，追求高标准教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型 管理风格 第３单元。鸟瞰人心——泽尧人类心理历程模型 我 我 我 我 我 我 I自然心理境界 II社会心理境界 III内心心理境界 Ⅳ超然心理境界 人性的反馈回路 有输入就有输出：Y=f（X） 人 Y X Y=f（X） 行为主义的黑箱方法与自然心理 me 出 入 人性在于他对环境与自己的关系有所认识和控制 反馈回路与主体精灵I me I 环境 人类精灵I能够透视到自己（me）和环境的关系 要 要 要 协议 “世事洞明皆学问 人情练达即文章” 管理（通过他人） ——人性领悟、理解人性 ——技术手段 变你要为他要 稽核管理 人们不会做你希望的，只会做你检查的 “如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。 --IBM总裁郭士纳 ★例子：皇朝家俬的顾问组----某民营企业采纳了此种模式 ★专门人员的例行检查 ★有专门的监察机构：制度不是定在两人之间，而是三人之间 制度不是领导人去维护的；领导人只是仲裁 有专门的监察机构 可操作的检查表 稽核的策略与技巧 立法与执法分离、计划与执行分离：故与制度分开来谈 ★例子：善用稽查：仓管员的故事--------《“成本太高”之续》 第３单元。文化与愿景管理 1什么叫文化管理？ １．习惯是无意识的，错了都不知道 ２．似是而非的东西太多就会“秀才遇到兵，有理说不清” ３．这常常是企业里一些“老毛病”的根源 ４．一个企业里正确的共识越多，“语言”（沟通）和“制度”就不用那么辛苦 引子　习惯是企业文化，好的习惯是生产力 似是而非 ★例子：什么叫文化管理-----如何解决模具经理与塑料厂经理的争端？ 情景片段之评点要点 1.?????? 制度不能代替文化,文化可以对制度进行补漏——没必要、也没可能鸡毛蒜皮都订制度 2.??????潜意识就有错——企业共识可以避免“秀才遇到兵，有理说不清” 似是而非 共识是坚实的基础 文化 制度 企业生存和发展 双轮驱动 企业文化 管理制度 责任与承诺 １．??你不做我做-----我不吃剩菜谁吃剩菜？----家庭需要顶梁柱，企业需要骨干、支架 ２．?? 敬业：站在公司的立场、站在结果的立场 ３．? 什么叫敬业：采购主管“不就是时间写错了嘛！” ４．? 你报告厂长了吗？-----“没有那个必要！” ５．? 工作不是读书-----毛泽东可以“三七开”；但对具体的工作却必须“百分之百”！----“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”----乘飞机有风险，你做你可以改变的部分 管理新挑战：什么是愿景管理 一个真正成熟的人，意味着他有自己明确的职业生涯规划，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，给予员工明确的方向——职业发展的期望、未来成就的预期，都成为企业管理的必然组成部分。 如何激发部属的积极性：井岗山没吃没穿跟党走 部属：要你一个关注——重过程不重结果 ★例子：江