供应商与管理.ppt

供应商评估与管理 Y06 中国凌华采购内部培训 采购系统 重要的采购理念 陈旧之采购管理：只有很强的Buyer 越前期介入，对采购的价值越高 “增值”概念，光有“勤俭、节约”是不够的 重视买的公司，才是真正重视卖的企业 与供应商维持稳定关系很重要 日本人认为采购腐败控制不是来自于职位，而是来自严格的工作标准。 战略性的供应管理步骤 供应商开发，乃针对有价值、战略性供应商： 一流企业：帮供应商提高利润，追求双方利润（增值概念） 二流企业：降低内部成本来降低成本（节约概念） 三流企业：纯粹压榨供应商一味要求降价（节约概念） 正规企业： 1 -〉2 （时间长）-〉3（派人到供应商处考察）-〉4 -〉5（不良时再辅导改进）-〉6 落后企业：1 -〉3（仓促决定）-〉6 公司经营管理： 发现潜在供应商（决定搜索程度） 供应商管理与外力关系 供应商备选库建立 利用外部力量刺激供应商改进，不要让供应商觉得他是唯一 刺激量运用适当，别吓着供应商（沙丁鱼+鲶鱼理论） 鲶鱼使用频率要控制（别老找人报价不下单） 鲶鱼有限要科学利用 供应商选择与评估原则 供应商选择原则： 写评估标准的，不做评委 搜寻供应商者，不可由评委担任 搜寻供应商者，不订评估标准 不先找到供应商后，才写评估标准 尽量不事先任命评委 发现潜在供应商之途径 供应商网站 供应商信息档案 供应商目录 企业名录 商业期刊杂志 电话簿 信件档案 销售商 贸易博览会 公司员工 其他供应管理部门 专业组织 对手的供应商 选择供应商方法介绍 决策法 成本量化法 综合计分法 风险评估法 机会评估法 决策法 设立限制条件（MUST） 区分希望条件（WANT） 排除 GO or NO GO 效率高，但粗糙，适合买小东西 有较大的供应商选择空间时 成本量化法 以目标成本作为衡量标准 成本 + 利润 = 定价 （Old Way) 销售价 - 利润 = 目标成本法 达成目标成本者 -〉 GO 未达成目标成本者 -〉NO GO 综合计分法 （最高的综合计分- 综合计分）? 最高的综合计分 ? 0.3 -〉 NO GO 例: 甲: 250分 (1000-250)/1000 = 0.75 -NO 乙: 1000分 丙: 780分 (1000-750)/1000 = 0.22 - GO 风险评估法 关心负面的影响 评估方式: 问题出现的概率 * 影响 = 系数 (百分比) (权重) 机会评估法 关心正面的影响 评估方式: 发生之机会概率 + 影响 = 系数 有效供应商评估的10个法则 竞争能力- 供应商承担所需任务和工作的能力 生产能力-供应商满足买方所有需求的生产能力 承诺 – 供应商就质量,效益和服务给予客户的承诺 控制系统 – 有关库存,成本,预算,人员和信息等方面的控制 现金资源和财政稳定程度 – 确保供应商在财务上是有保障的,且能够持久开展业务直至预知的未来 有效供应商评估的10个法则 成本 – 与质量和服务相匹配的成本 一致性 - 供应商保持供货和递送的一致性,以及在可能的情况下,不断改进质量和服务水平的能力 企业文化 – 供应商和采购方应该共享相似的文化观和价值观 道德高尚 – 供应商及其产品应该是合法的,并且满足环境保护要求的. 交流 – 供应商是否能够以电子方式交流信息和收取信息 供应商评估步骤 第一步：确定供应商主要的评价标准 典型的绩效类型：成本结构，期望的交付绩效，技术和工艺能力，质量体系和管理人员素质。 标准制定要点: 4~6个关键宏观因素 每个标准只能含概一个内容 第二步：为每个标准建立权重 权重设立要点： 根据其重要程度排序，进行评分： 排序影响最大的给满分 第二重要的与第一重要的比较衡量分数差 第三重要的与第二重要的比较衡量分数差 （评分/总分）* 满分 = 权重 不同类型、产品的供应商应有不同的权重 第三步：确定子标准，并建立权重 确认每个大绩效标准下的绩效子标准。 必须是具体可衡量的 子标准数量也设在4~6之间 第四步：确定主标准和子标准评分系统 一个明确定义的评分系统标准也许是高度主观性的，如不同的个人对同一标准的解释和评分结果相似，评分制度就是有效的。 如评价使用5分制，必须明确定义5，4，3等分值的区别。 10分制：1-2=很差，3-4=差，5-6=不重要，7-8=合格，9-10=很好 第四步：确定主标准和子标准评分系统 4分制： 严重不一致（得0分） 缺少符合要求的系统或系统完全瓦解，或者有任何不遵守标准的行为，这种行为会导致可能的非标准产品的装运。 较少不一致（得1分） 判断和经验显示，不一致（虽然不