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看赤壁品并购企业人力资源管理 企业并购通常是为了迅速获得商业利益，例如降低成本、扩大规模、获得技术与品牌、更合理地配置资源以及整合产业链等。然而一个不容乐观的事实是，在信誓旦旦与慷慨激昂之后，绝大多数的企业发现并购并未带来期望中的回报。从投资回报率的角度来看，仅有25%的并购案例可以称作是成功的。而中国的数起跨国并购，更是如同铺满鲜花的陷阱，将企业拖进巨额亏损的泥沼。这其中包括著名的明基收购西门子手机德国业务、TCL并购的汤姆逊、阿尔卡特，都经历了惨败。 导致企业并购失败的原因很多，其中人力资源整合失败是很关键的一个原因。人力资源整合失败主要体现在两个方面： 第一，是关键人才流失严重。据普赖斯.普里切特的调查，在并购的第一年内，有47%的高层管理人员会辞职，在三年里，这些人中的72%会最终离开，在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉，并购方所得到的，不过是一个失去了灵魂的空壳。 第二， 并购完成后企业文化和管理风格的冲突导致效率低下，合作无法实现。事实上，并购中文化的不兼容与财务、产品和市场的不协同一样会产生并购风险，甚至是导致并购活动流产的“罪魁祸首”。那么，如何更好地解决并购企业人力资源整合问题呢？电影《赤壁》可以给我们一些启迪。 根据并购后人力资源的吸收与保留程度可以将人力资源整合分为三类：完全并存式的并购，部分并存式的并购，完全取代式的并购。完全并存式的并购是指双方的人员队伍基本保持原样不变，组织仍旧独立运行，这种类型与完全取代式的并购类型是两个极端。而通常企业的并购类型是一种部分并存式，即双方人力资源及组织架构进行吸收重组，形成新的架构与人员安置。部分取代式人力资源整合的复杂性相对较高。 如果将电影《赤壁》中孙刘结盟看成是一次企业并购的模型的话，这次结盟就是一种部分取代式的人力资源整合模式，双方组成新的联军共同御敌。兵和一处，将和一家以后，双方的兵与将都能够协调一致、默契配合是联军致胜的基础。而要做到这一点，需要从三个方面系统解决：全盘考虑、统筹人力；强化沟通，关注细节；文化先导、心战为上。 文化先导、心战为上 首先，人员整合的前提是并购双方必须要有共同的价值观基础。正如美国管理大师德鲁克指出，要想通过并购成功地开展经营，需要一个共同的团结核心，必须有“共同文化”或至少有“文化上的姻缘”。 那么什么是“文化上的姻缘”呢。以孙刘结盟为例。“曹操名为汉相，实为汉贼”、“我等不可助纣为虐”体现了双方共同的使命。“孔日成仁，孟日取义，不在得失，在气节”体现了双方共同尊崇的价值观念。同时《赤壁》中的几个细节也体现了双方的共通的行为准则。建安十一年,曹操百万大军南下征讨刘备、孙权，刘备尽管兵少将寡,但仍不愿丢下百姓独自南下，时刻以百姓安危为已任，这是刘备爱民思想的集中体现。无独有偶，赤壁中周瑜为吹笛孩童调笛一段，固然说明了周瑜精通因律，更为重要的是彰显了周瑜的亲民情愫。此外，刘备为弟兄们亲编草鞋，周瑜为偷牛的士兵争取改过的机会，都体现了双方“亲民爱兵，以情动人”作风。 其次，需要培育共同的文化，建立相互信任、相互尊重的文化氛围。即使是具有“文化上的姻缘”，并购企业之间也还会面临因文化差异而产生的整合障碍，处理不当可能会引起摩擦冲突，甚至两败俱伤，发生“因相识而结合，又因了解而分开”的悲剧。 如何进行文化的整合？《赤壁》中周瑜借刘备“弱草编成韧鞋”一题加以发挥，初步确立了双方的合作的总基调，凝聚了两支队伍。当双方战将各自不服，互相讥讽之时，周瑜说“这么脆弱的小草，经过编织后竟然能变得这么顽强”。。。 “蜀国有仁主，有猛将，哀兵上阵，可以一当十”，“东吴兄弟保家为国也必会全力以赴”。“我们要团结，只要我们上下一心，没有人能够扯得断”。在此基础上，周瑜还用自己的行动践行了“团结”。在与曹军汇战之时，周瑜以统帅之躯为赵云抵挡偷袭利箭。既以此举收服了蜀军关键将领的人心，又为双方合作树立了表率。 总之，文化的整合需要组织化地解决，要不断分析两企业的文化差异与兼容，并寻找新的文化模式。同时企业还需要不断地通过各种方式对新的文化模式进行宣贯与培育。包括定期举办说明会，让员工知道企业愿景、使命与价值观；通过领导者的垂范及企业英雄人物的塑造发挥楷模力量，利用各种途径强进行舆论宣传，创造文化氛围等。促进主管与下属、同事之间的相互了解、信任，培养工作默契，让员工不知不觉地融人到企业文化之中。 全盘考虑、统筹人力 首先，准备要早。凡事预则立，不预则废。在并购前期，要组成专门的整合小组，预先对整合进行规划。在尽职调查时就要解决9个方面的人力资源问题：企业文化、人力资源功能、雇员协议、薪酬结构、退休及其他员工福利、短/长期激励机制、递