项目成本测算实施办法.docxVIP

项目成本测算实施办法中巨钜业建设劳务集团有限公司2017年3月20日第一章 总 则第一条 为规范中巨钜业建设劳务集团有限公司（以下简称集团公司）成本管理工作，建立和完善集团公司的项目目标责任书与成本测算制度，充分调动项目的积极性，促进项目管理向规范化、市场化、科学化、高效化的方向发展，努力打造集团公司、项目“双赢”的平台，特制定本办法。 第二条 本办法适用于集团公司、分公司的项目承包及其成本核算工作。第三条 本办法由集团公司合约商务部负责制订、发布、解释、修改和贯彻落实与监督检查。第二章 管理职责第四条 建立以集团公司董事长为核心、上下贯穿的成本管理责任保证体系，确保项目成本的实现。准确、及时反映项目的经济效益，使集团公司各单位和项目管理水平得以全面提高。第五条 合约商务部是集团公司成本管理工作的主管部门，具体负责成本管理工作的组织、策划及运行；规范集团公司项目成本编制程序、办法、调整等相关标准；审核项目成本及项目资金计划表的调整；协助选择分包商/供应商招标评标工作；组织分包商/供应商合同评审；审核分包商/供应商工程款支付文件；负责项目预控成本的动态调整，审核项目月度成本报表；定期向集团公司领导汇报项目成本管理与执行情况；审核项目竣工结算报告和分包商/供应商结算书；组织项目竣工结算。第六条 项目成本测算制度是签订项目目标责任书的前提条件，是项目能否履行其责任书的根本保证制度，也是集团公司（分公司）整个经济工作的关键环节。第七条 项目成本管理工作流程详见公司管理流程相关内容。第三章 项目预控成本测算第八条 项目类型（依据工程合同价划分）： 鉴于一些项目存在大量甲供料的实际情况，如果工程造价未包含甲供料，甲供料可按其合同金额确定项目类别。项目合同价中如含有甲供料或业主指定专业分包，按是否取费(税金以外)核定项目类型。即取费的计入合同价，不取费的则不计入合同价。第九条 测算的依据：（一）招投标文件；（二）集团公司与业主（客户）签订的工程承包合同和项目施工组织设计；（三）项目管理实施策划书；（四）生产要素市场价格（人工、材料、机具租赁等）（五）国家和/或当地政府部门颁布的政策、法规文件等。第十条 测算的原则（一）项目不承担投标风险和市场风险的原则;（二）项目承担管理风险和技术风险的原则;（三）项目成本费用控制与核算的原则;第十一条 测算的方法（一）劳务费的测算劳务费的测算按两种方式进行，测算中可根据实际情况选其中适合项目的方式。一是根据报价书中的定额人工工日数结合社会平均先进的劳动力生产水平及市场人工单价得出，即人工费预控成本=实际人工工日×市场综合人工单价。二是根据清单项目，通过招标竞争确认的综合人工单价。（二）材料费的测算1、材料数量以合约商务部与项目核对后的数量为准。2、材料单价及损耗A、与近期施工的其他工程中存在相同的材料，其材料单价按其他工程中此种材料的采购价计算。B、与其他工程不相同的材料，材料费 =（经核对的用量+ 实际材料损耗量）×当地材料询比价格×（降低率1－7%至10%）。各类项目的材料费降低率如下：类别特大型大型中型小型降低率10987C、其它材料费，示工程性质，分包给劳务分包商含在劳务分包合同中或包干采购。周转料具费用 = 从甲方收取的该项费用（三）措施费用 依据项目大小和向业主或总包方收取费用的情况酌情测算。（四）现场经费的测算：1、管理人员薪酬 =人力资源部提供的“月发工资标准×各相应定编人数”之和×计划工程工期 （项目工期延长时，应在项目向业主办理索赔后报集团公司（分公司）审批，可按索赔情况适当增加项目的工资总额（下列2、3、4项费用采用与此相同的调整方法）。项目承包班子定编人数：类型特大型大型中型小型人数15105-73-5内装、机电为主的项目以此定编为基数，特殊情况可调整：大型以上家装项目若施工面分散，定编可增加1-2人；重要的经营性样板房项目可增加1-2人；兼有外装的项目可增加1-2人；兼有分包管理职能可增加1-2人；超大型项目经公司同意可适当增加人员。外装为主的项目定编在此基数上相应减少2-3人。各项目管理人员薪酬的计算严格按照以上标准执行。采取减员不减薪、增员不增薪的原则，若项目人数少于以上标准的下限，其人数按下限计算；若项目人员多于以上标准的上限，其人数按上限计算。2、业务招待费按合同额的千分之二执行（0.2%）特殊情况确需增加招待费时，须先报集团公司批准后开支。3、办公费（项目日常办公用品支出、办公设备推销等）=月标准×计划工期月标准见下表： 单位：元/月类型特大型大型中型小型标准60005000400025004、 差旅交通费 月标准见下表： 单位：元/月类型特大型大型中型小型标准5000400030001500 或按人力资源部相关制度执