拉链行业首家信息化企业写真.docVIP

老蔡的ERP ——拉链行业首家信息化企业写真 ? 　　编者按：对于一家年利润只有800万的拉链厂来说，投资300万在ERP上，且不说短期内没有什么效果，搞不好还会带来许多麻烦……强硬执行政策带来了公司高层的震荡，两个副总被降职，两个副总自己离职……脾气犟强的蔡正兴顶住巨大压力开始了利锡拉链厂的“ERP运动”！ 一个拉链厂厂长的苦恼 　　蔡正兴是江苏省无锡市惠山区扬市镇的乡镇企业家， 他在38岁的时候走马上任锡山市尼龙拉链厂。今年他55岁，是江苏利锡拉链股份有限公司利锡最大的股东，董事长兼总经理。 　　1985年成立时的利锡拉链厂共80个人，是个镇政府投资的集体所有制企业，蔡正兴用镇政府投资的80万元，又向银行借了200万元，引进了一条当时对国内来说相当先进的尼龙拉链设备，第一年生产拉链500万米，赚下了第一桶金。 　　应该说从1985到1995年，这十年蔡正兴与锡山尼龙拉链厂走得还算顺利。到1995年，利锡拉链厂有了自己在业内口碑较好的品牌“太湖”，“利锡”牌拉链。而拉链的品种也从单一的尼龙拉链变成了尼龙、树脂、金属三大系列数千个品种、规格。 　　利锡拉链厂在蔡正兴的苦心经营下长大，“我们的市场是一点一点打下来的，展销会一个一个的跑，不管多小的客户都不放弃。” 90年代，利锡的年营业额已经达到3000万以上，是江苏省最大的拉链企业。 　　急剧扩大的利锡拉链厂出现了许多蔡正兴觉得难以控制的问题，越来越大的拉链厂已不是当初那个靠几个得力的心腹就可以管的清清楚楚的小厂，“在企业营业额在1000万以下的时候，用老方法还好，但是到2000万3000万的时候后，按老办法，问题就越来越多。” 　　蔡正兴在生产，采购，销售，财务各部门间“疲于奔命”，也没能理出个头绪，“苦闷”的蔡正兴认识到这是个管理上的问题，他开始订阅各种管理类书刊。在一份管理杂志上，蔡正兴看到一篇介绍MRPⅡ优化生产流程、提高管理效率的文章，朦朦胧胧的蔡正兴觉得这是他一直在寻找的东西。 　　1992年，蔡正兴从无锡市黄页电话簿上翻到了中科院无锡计算所的电话，他打电话给计算所，表示自己想给企业装一套信息化系统。无锡计算所派来了两个工程师，按照蔡正兴对企业工作流程的设想用几台286的PC与一个小服务器在生产、销售和财务等几个部门安装了一个简单的管理系统，但是因为系统的设计高度、广度不够，造成各部门之间数据并不能共享，部门间的信息为单向传递，信息交流缺乏有效的沟通和协调。几年后，随着286的被淘汰，这套系统也被弃置不用。 　　1995年，年销售收入超过5000万的利锡拉链厂却让蔡正兴更加“苦闷”，原来粗放式管理的问题被放大了。随着市场的不断打开，他们的拉链开始销往欧、美、日、澳等国家和地区，在国内也开始成为一些名牌服装企业的供应商。拉链行业最大的特点是供给各服装、箱包厂提供配件，而生产个性化的服装产业要求拉链供货商每个定单的数量少，定单品种多，时间要求还特别急。200个各式各样的订单下达车间后，各车间的主任自行进行协调分配生产，按自己设计的生产日报样式，填写并上报，但上报的内容不一样，有的车间上报的是生产完工量，有的车间上报的是产品入库量，有的车间根本不上报，营销计划部和销售业务员根本无法动态掌握客户订单的生产进度。由于对生产计划缺乏事前协调规划，事中控制和调度，常常是销售业务员在客户的催促下急得团团转，可生产部门也没有办法，订单反馈太迟钝，最后就会失去珍贵的客户。 　　又比如每年到年底检查库存，总有一大块亏空最后只好用正常损耗顶上，管理层总是怀疑应收帐款的数目太少，而又没有什么办法清算。这就因为库存和财务管理存在许多问题，各仓库出入库手续不统一，库管员做库存事务随意性大，而且做帐不及时，有的销售业务员提货后不登记，不到财务处登记应收帐款，而直接把货发给了客户。一年下来形成的巨大亏空却无处可查。 　　在采购上也常常出现问题，不是断料就是积累库存，采购成本居高不下，常常是出了严重的问题却不知该找谁负责。 　　蔡正兴处于由业务员、部门副经理、部门经理、副总经理构成的“权力金字塔”的顶端。他对整个公司的运转早已是“雾里看花，水中望月”。 　　蔡正兴想过改变。他在1997年聘请了一个复旦的MBA作自己的助理，希望年轻的管理型人才能给公司带来新的管理思想和新的发展模式，可是这个人不到半年就离开了利锡，原因是利锡这样的企业不适合自己的职业发展生涯。人走了，留给蔡正兴的却是深深的是思考，“打个比方说，在乡间土路上，即使是奔驰轿车也只能跑出夏利轿车的速度”。 　　难道利锡拉链厂就永远是一条坑坑洼洼的乡间土路吗？这时的蔡正兴已经是中国拉链协会的副理事，他的眼界已经非常开阔，中国有五六千家大大小小的拉链厂，在市场还有较大空间的时候，大家都还忙于原始积累时期的“圈地运动”，不及一切代价强占市