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外部性 本章大綱 第一節 緒言 第二節 外部性的標準點 第三節 外部性的解決 第四節 網路外部性 第五節 公共財 第六節 排他性 第七節 結論 比爾蓋茲與美國線上 比爾蓋茲，1993：「若不『買』下美國線上，就把它『埋』了。」 崔斯，1999：「美國線上也許會把它自己當成一個利潤中心，但我們卻不認為它是。」 崔斯是微軟客戶及商業集團的副總裁 威脅價格戰瞄準目標為美國線上的利潤中心：每月的訂閱費 為什麼微軟在1993年失敗了，在1999年又失敗了？ 美國線上的聊天室社區、即時通用戶具有轉換成本 外部性 外部性 是指一個人（或企業）的活動直接（而不是透過市場）使另一個個人（或企業）受益或受損 解決外部性 網路外部性(Network Externality) 網路效應(Network Effect) 公共財(Public Good) 當一個人去消費一種商品，而不會影響別人同時也消費此一商品時，此種商品就是公共財 Saks第五大街與大型購物廣場 紐約市：611第五大街 McClean, VA: Tysons Galleria 香港為例 百佳：在Winsor House內部的購物中心 Wellcome：座落於Great George街（Winsor House對面） Saks第五大街與大型購物廣場（續） 台灣例子：SOGO百貨的外部性 Saks歷史久遠、信譽好，並且廣告密集，可為其鄰近商家吸引商機 在同一街上，為其他商家帶來外部性 大型購物中心由單一實體所有及經營 如果一家百貨公司為其他專營店帶來商機，商場管理階層可能對這些專營店收取較高租金以補貼百貨公司 全球趨勢：商場由戶外吸引至大型封閉購物中心 外部性的標準點 一方直接將利益或成本轉移給其他方，不透過市場 正的外部性 負的外部性 標準點：集合邊際效益＝集合邊際成本 標準點是經濟效率的條件 如果資源進行有效的分配，那將不會有進一步的獲利空間 據定義，外部性的存在暗示相關市場並不存在 因此集團邊際效益不等於集團邊際成本 其次，分析正的外部性與負的外部性的經濟有效水平 案例12-1 智慧所帶來的外部性 史丹福大學(Stanford) Xerox Palo Alto研究中心(PARC) 是很多重要發明的發源地 Windows介面和滑鼠：先由蘋果電腦商業化，然後是微軟 區域網：由3Com商業化 思科 3Com 案例12-1 智慧所帶來的外部性（續） 惠普(HP) 惠普從史丹福大學工程院長Fred Terman得到靈感 惠普成立之後，史丹福建立了工業園：捕捉一些外部性 惠普成為第一個承租人 雅虎Xerox 風險投資家們聚集在史丹福大學校園後的Sand Hill Road 對史丹福大學並沒什麼好處 圖12-1 集團與個別商店的邊際利益 圖12-1 集團與個別商店的邊際利益（續） 假設只有正的外部性的基準 垂直線集團邊際效益＝邊際成本 要點：如果正的外部性的主體只考慮其自身效益，它將選擇低水平的行動 例如在開放的街道上，大西洋百貨將不會花費過多在廣告上 因為忽略了給周圍的專營店帶來效益 圖12-2 集團與個別企業的邊際成本 圖12-2 集團與個別企業的邊際成本（續） 僅存負的外部性的標準點 （垂直線）集團邊際效益＝邊際成本 要點：如果負的外部性的主體僅考慮其自身成本，它將選擇高水平的行動 例如在開放的街道上，大西洋百貨將會花費許多在促銷上 因為忽略花在其他項目成本上的成本，例如交通阻塞造成的成本 金融中心 金融中心的真正概念暗示了外部性 服務提供商的外部性→所有提供濃縮在一個地點 相對的概念 離顧客愈近→分散在各處 問題：沒有物理上的近距離，電信和IT能提供同樣「接近」的服務嗎？ 與其他服務提供商的近距離 與顧客的近距離 例如倫敦：倫敦城；紐約：華爾街；香港：中環；新加坡：萊佛士坊 外部性的解決 經濟無效率→獲利機會 合併 聯合行動 當邊際利益之和不等於邊際成本之和 透過外部性的解決可能獲利 當外部性獲得解決（邊際利益之和等於邊際成本之和），不具有獲利機會 外部性的解決（續） 合併：無論是主體購買外部性的受體，還是反過來外部性的受體購買主體 例子：迪士尼樂園 Anaheim：購買了主題公園周圍的酒店 香港：主題公園有權利對觀光飛機和觀光船實施排他政策 聯合行動：電信與國際互聯網的標準 GSM→3G IEEE標準委員會 案例12-5 合作廣告 合作廣告解決從一個零售者到其他零售者的正的外部性 Compaq為自己產品做廣告時，標註「英特爾在內」標籤 使用英特爾的CPU為其他PC製造商產生潛在外部性 透過合作廣告，英特爾解決正外部性 另一個例子：旅行社指定航空公司廣告—國泰航空、新航、英航 這些廣告有益於其他旅行社及這些航空公司 航空公司應支付合作廣告費以解決外部性問題 解決外部性：障礙