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家电行业：中国家电企业并购后的品牌整合 - 1 - 2010.6. 1．引言 2．中国家电企业并购后的品牌整合战略 3．品牌整合存在的问题和风险 4．结论和建议 作者：张沈伟(Zhang Shenwei) 研究员 邱静(Qiu Jing) 首席研究员 审阅：权圣容(Quan Shengrong) 首席研究员 战略项目 （10-5 号） 中国家电企业并购后的品牌整合 - 2 - 《 摘 要 》 2005 年以来，中国家电行业发生了数起影响较大的行业内并购，主要包括海信并购科 龙、长虹并购美菱、美的并购小天鹅。时至今日，这些并购都已尘埃落定，后续的整合工 作也已基本完成，并购后企业的经营业绩也表现良好。企业并购后的整合既包括有形的公 司运营方面的整合，还包括无形的品牌整合，而品牌整合的效果往往在短期内难以判定， 品牌整合更是一个长期的过程。对于企业来说，在短期内不会察觉到品牌价值对其有何影 响，但是一旦形象坠落将会给企业带来无法逆转的影响，因此品牌管理至关重要。 主要表现为企业名称或者商号的企业品牌，能够在表面上代表企业和产品，因此要全 面考虑并购企业的中长期战略、并购双方的企业文化、消费者关系、并购后的企业发展目 标等因素。并购企业一般是为了加强和丰富自身产品的组合与品牌进行并购。为此并购方 需要决定在单品牌（A 或者 B 取其一）/ 联合品牌（A-B）/ 双品牌共存（A、B 同时共存） / 新品牌（放弃原品牌 A 和 B，打造全新品牌 C）中选择哪一个战略。 并购后在品牌整合方面存在一些问题和风险。如果不能有效形成产品品牌差别化，会 由于产品间重复的品牌形象导致内部竞争从而浪费企业的营销成本。除此之外，如果产品 定位不得当会遭遇市场淘汰。 对于并购后可能出现的品牌整合风险，并购企业在加强对被并购企业的控制力的同时 应树立与并购双方现况较为接近的企业/产品品牌战略。但是如果产品品牌数目过多也会导 致混乱，赶不上中国家电企业的产品多样化趋势。除了品牌整合，在销售渠道、原材料购 买等各方面也可以与被并购方协同起来制定符合地区、消费者、价格、形象等多种因素的 品牌战略。 - 3 - 1. 引言 □ 家电行业迅速发展，已经诞生一批大型企业，具有较强的国际竞争力 – 2010年1-2月，中国家电行业的销售收入已经达到71711亿元，同比增长33% 1994 年-2009 年中国主要家电产品产量 （单位：万台） 数据来源：国家统计局 – 在家电行业的发展过程中，一批具有国际竞争力的大型家电企业已经形成 y 海尔、格力、TCL、美的、海信、长虹等在国内家电市场举足轻重，并且都已经 大力拓展国际市场 y 家电行业的龙头企业海尔在2009年中国电子信息企业100强中排名已升至第二，仅 次于华为；在中国企业500强中排名48位 2008 年中国主要家电企业销售收入 （单位：亿元） 数据来源：三星经济研究院整理（根据 2009 年中国电子信息企业 100 强、中国企业 500 强数据以及 其它公开资料） □ 家电行业近年来发生多起并购，尽管提升了企业的规模优势，但同时也使企业需要面 临多品牌运营的局面，企业品牌经营能力受到挑战 – 从2005年以来，中国家电行业发生了三起规模较大的并购；由于目前并购都已经完 成，因而我们能够对并购后的整合情况进行研究 渐飞研究报告 - //bg.panlv.net - 4 - y 2005年9月，海信集团旗下的青岛海信空调有限公司收购科龙26. 43%的股份 y 2006年5月，四川长虹收购美菱电器20.03%的股份 y 2008年2月，美的电器收购小天鹅24.01%的股份 – 尽管中国家电企业的规模已经取得了显著的增长，但是在品牌形象和营销方式上高 度同质化、空洞化，品牌塑造是重要的短板 – 品牌整合的效果在短期内难以显现，这就导致企业并购后的品牌整合问题可能得不 到应有的重视，或者企业不能及时发现品牌整合策略方面存在的问题 – 因此，在本身品牌经营能力不强的情况下，多品牌的整合与经营可能更是一个挑战 y 之前，中国家电行业很少采取多品牌经营的策略，即使采取这一策略的，也基本 上以失败告终 y 科龙曾经实施多品牌策略，运作“容声”、“科龙”、“华宝”、“康拜恩”等多个品 牌，但是反而使品牌更加混乱，导致形象受挫 □ 本文将首先阐述企业并购后品牌整合战略的主要概念架构，然后，讨论中国家电企业