农信社(农合行、农商行)加快城区业务发展探讨.doc

农信社(农合行、农商行)加快城区业务发展探讨-权威资料 本文档格式为WORD,若不是word文档,则说明不是原文档。 最新最全的 学术论文 期刊文献 年终总结 年终报告 工作总结 个人总结 述职报告 实习报告 单位总结 　　地处城区农信社，城区业务占自身业务一半以上，但仍存在着在城区金融市场上竞争力较弱、份额较低、发展后劲不足等问题。今后，农信社如何在延伸服务“三农”内涵，明确市场定位的前提下，加快改革创新步伐，转换经营机制，做好城区业务，提高市场综合竞争力，是城区农信社业务拓展的当务之急。笔者以兴山农合行为例，对加快城区业务发展进行探讨。 　　现状及发展趋势：近几年来，湖北兴山农合行业务快速发展，存贷款市场份额跃居第一位。但客观分析，发展的“短板”依然存在，突出表现在城区存款市场份额较低，竞争能力较弱，优质客户较少，可持续发展后劲不足。从2013年起，到2015年末，是兴山农合行全面实施“十二五”规划，实现“三年业务再翻一番”目标的重要时期，全行必须统一思想，提高认识，创新思路，转变作风，在狠抓城区业务这个全行发展的“短板”上取得重大突破。 　　一、在目标定位上突破 　　强化发展责任。城区不仅是政治、文化中心，而且是商贸、物流、信息中心，是金融的“硅谷”和“洼地”。城区机构，要充分认识加快城区业务发展，对推动全行新跨越的重要性，增强紧迫感和责任感，放开眼光找市场，创新方法抢市场，扎实作风拼市场，付出真情联市场，做大做强城区业务。 　　明确发展目标。要把城区机构办成全行形象的窗口，服务创新的标杆，团结协作的典范，业务发展的龙头。对城区金融机构进行分类排队，进行可行性分析，确定农信社（农合行、农商行）城区机构存款总额分期赶超的目标；同时制定本行城区机构在本行内的逐年提高份额的目标；逐步达到本行城区机构在县域金融机构的绝对市场占有份额的终极目标。 　　二、在营销观念上突破 　　树立“一盘棋”的思想。农合行成立城区业务发展领导小组，董事长任组长，行长为副组长，城区各机构及信贷管理部、财会统计部、电子银行中心负责人为成员，负责制定城区业务发展战略，协调城区业务发展关系，组织城区业务营销拓展，开展城区业务业绩评价。城区各营业性网点要充分运应各自的资源，职责上分，工作上合，优势互补，形成合力，全力应对市场竞争，抢抓发展机遇，抢占竞争高地。 　　树立“全面营销”的思想。要实现信贷员向客户经理的转变，改变城区营业机构因柜面服务“捆绑”，而无人开拓营销的局面。信贷客户经理不仅要营销贷款，而且要承担所负责区域客户的大走访、大维护、大联谊工作；要实现存贷单一营销向综合业务营销转变，信贷客户经理要综合营销贷款、存款、电子银行、中间业务等产品；营业机构柜员，要充分利用柜面服务直接接触客户的“机遇”，加强存款、贷款、电子银行、中间业务的柜面营销，加大对已有客户的拓展和维护；行机关领导既要当管理者、决策者，又要当带头者、营销者，增强城区机构营销力量，加大城区机构营销力度。 　　树立“持久作战”的思想。城区存款业务的竞争，是一个长期激烈争夺的过程，要采取“三步走”的方式。第一步，拓展系统客户发展起步。通过战略合作的方式，争取系统性客户，重点巩固卫生、教育、财政、上市公司、国有企业等系统客户；重点拓展交通、水利、移民（后扶）等系统客户。第二步，拓展商户发展加速。通过创新授信服务，电子银行（网上银行、手机银行、卡乐付）营销，重点做好交易中心市场商户的拓展，以此示范引导，争取每年增加2成以上的商户客户，力争到2015年城区50%以上的商户为我行忠诚客户；第三步，拓展居民客户发展再上高楼。通过系统客户、商户引领带动，通过进社区、进机关等活动推介，通过优质高效服务吸引，每年增加2成以上的居民客户，形成稳定可持续的客户群体。 　　三、在营销策略上突破 　　坚持“以小搏大”策略。全县个人存款总额80%集中在城区银行机构，农合行城区机构只占20%，城区个人存款市场有很大的增长潜力。城区机构干部员工，要改变组织存款依赖于大客户支撑、依赖于临时突击、依赖于少数人营销的作法，大力开展“五进活动”，将增存的重点转向千家万户，立足于小额，积小成大，积少成多，保持存款稳定快速增长。 　　坚持“各个击破”策略。要针对他行已“先入为主”的实际，对行政事业单位账户、工资代发等业务，有计划有重点的选择目标客户，集中资源，集中精力，锲而不舍地攻坚，将好的医院、好的学校、好的企业、好的商户、好的市场、好的系统，从他行抢挖过来，力争每年增加1到3个单位系统性客户，每年增加10个以上有重要影响的客户。 　　坚持“深度开发”策略。在稳定系统性客户基础上，要组织专班、明确专人，对因系统