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03-1-1.亚洲银行制胜新战场 对于那些为中型企业和进军海外的企业提供良好服务的银行来说，收入增长的前景令人兴奋，同时，它们需要提高自己的技能基础，以及调整组织结构。 亚洲银行制胜新战场 文/Tab Bowers, 姚万里 Joydeep Sengupta Toshan Tamhane 对于企业和投资银行而言，很少有其他地方具有比亚洲更强大的吸引力。而且，在未来2－3年里，大多数银行业务新的收入前景看起来分外诱人。 抓住未来的机遇 所有主要的全球性企业都已建立了“滩头阵地”，或者正在评估这样做的多种选择。有一些企业选择了内涵式增长：例如，摩根士丹利与三菱UFJ金融集团成立了一家合资企业。另一些企业则采取了收购路线，例如，美林公司收购了自己在印度的本地合作伙伴。 但是，雄心勃勃的本土银行也不再满足于固守利润率相对较低的大宗商品贷款业务，它们也正寻求在更诱人的资本市场和投资银行业务中增加所占的份额，各方的竞争在进一步加剧。 这也表明，亚洲的金融机构将最有可能抓住未来的各种机遇。 对于亚洲银行来说，将自己定位于为中型企业提供服务的一级银行是一个不错的选择。并且需要培养能从诸如资产管理和资本市场等业务活动中赚取服务费用的技能。 其中，可以先通过提供融资和与贸易相关的服务，将那些正在其国内市场以外拓展业务的亚洲企业作为目标客户。 使自己的组织适应各种机遇和细分市场，而不是固守产品和客户“孤岛”，并提出一种不仅仅是提供金钱报酬的员工“命题”。 如何战胜一级银行 在整个亚洲，一级银行与其他银行的净资产收益率和客户份额之间，存在巨大的差异。以香港为例，在那里，一级银行的客户份额为40％，净资产收益率为33％；二级银行的客户份额为20％，净资产收益率为24％，而那些只为客户提供很少服务的三级银行的客户份额为6％，净资产收益率为16％。 为了占据有利的竞争地位，挑战者需要分析客户如何与不同级别的银行组织互动，可能还需要重建客户关系模型；挑战者还必须找到有效提供非贷款产品的方式，确定如何最好地定制信贷，并确保自己能克服组织冲突，捕捉到随之而来的私人银行业务机会。 客户关系管理 银行的客户关系及信贷经理在与中型企业客户的互动中发挥着举足轻重的作用。然而，需要采用的方法在某些方面要求更高：例如，中型企业细分市场的客户关系经理最有可能通过投身于与客户互动的大量“接触时间”，以及通过可以主动提出帮助客户解决问题的创意和解决方案，使他们自己在竞争对手中“鹤立鸡群”。这种做法与许多银行为大型企业服务时采用的方式截然不同，服务于大公司的客户关系经理往往只是充当为产品专家把关的角色。 更适当的信贷模式 普通信贷不再能满足大部分中型企业客户的需求；银行必须开发新的定制产品和服务，并抛弃那些一般化、一刀切的产品组合。这就需要平衡的集中决策与适当的当地投入：集中决策对于管理产品的复杂性必不可少，而当地投入则适合那些可能还不是全国性的佼佼者，但渴望如此的企业。成功的银行企业已经开发了各种工具和方法，其中包括：定性的信用评估方法，用于帮助一线部门筛选信贷申请，并最终由中央集权的委员会审查批准；基于部门的明确准则，可以节省时间，并提供最低贷款标准；以及各项具有创新性的政策，如邀请一线管理人员参加中央集权的信贷委员会遴选信贷申请的会议。 不要忘了私人银行 将拥有大量私人投资组合的企业高管作为目标客户似乎是显而易见的。一些内部组织问题，包括客户关系经理之间在激励问题上的矛盾纠纷，以及关于“指定信贷”分配问题的争论。有两种主要的方法可以解决这一问题。金融机构应该对照简单的转介和奖励计划，权衡考虑一种更一体化的组织结构的优点。我们与两家刚好在东盟地区采用了这种综合方法的银行合作的经验表明，净资产收益率至少提高了4%－5%。 系统的客户规划 认真对待这种机会的银行，必须在整个银行产品范围内制定目标和预算。他们应当分析客户的需求，以评估其对这些金融产品的可能需求。同时，还要准确地找出负责产品决策的主要客户高管，以及在该银行负责保持客户关系的人员，再根据银行根据任何已知的信息，比如该企业的扩张计划、并购愿望和运营变化等等对客户今后的需求进行评估。最后针对该客户制定一项行动计划，以及特定产品的资金预算，包括明确的责任和时限。 新的产品市场营销能力 成功的本土银行采取内部资源与外部支持相结合的方式，来建立在利基业务领域的竞争地位。例如，在印度，一家主要的国有银行与一家欧洲银行合作，向客户提供外汇衍生产品的解决方案：该本土银行侧重于客户收购与服务，而这家外国银行则提供一种背靠背的“白标”产品安排，它使本土银行能够获得一部分衍生产品业务份额，而本土银行自己则无法做到这一点。外国银行也很高兴，因为它能够在印度市场销售衍生产品，而在以前这是不可能的，因为它并不具备必需的客户关系。 瞄准志在全