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AMT咨询观点之：医药企业信息化之路 国内的信息化市场处于一种百家争鸣的发展态势，成就了一批新兴的IT企业，在市场上建立了一套新秩序。然霸主未定，江山多色，国外巨头不断扩充，跃跃欲试；国内领先的软件企业终难将本土之位拱手相让，从推新理念到推新平台，纷纷扬扬、征战不止。近两年，AMT咨询服务了包括神威药业、奇正藏药等医药企业，发现“并购”狂潮之势前所未有，从上游管理咨询到底层数据库建设的产业链间的竞争也愈来愈热。一时间整个软件市场风起云涌、暗流涌动…… 　 按下暂且不表，来看医药行业。对整个医药行业来说，其动荡与波折只会比IT更为激烈，政策动中亦还有动，市场变中亦还有变，更是纷乱不止。整个行业内企业数多而散，规模效益弱；多业态在同一个企业中共存，竞争力分散。规模化、专业化会是一个不变的趋势，在这几年里只会越来越激烈的体现。WTO以后，药业大腕纷纷进入中国，销售额逐年上涨。同时，比IT行业竞争更激烈的是医药本就是一个曲高和寡的高端企业，研发成本之高，渠道建设之难比之IT行业有过之而无不及。在近二年的药价下调过程中，制药也好，流通也好，压力空前。 　 竞争取胜的四个关键要素 　 竞争是什么？是创造一个其他人无法取代的位置。 　 对制药企业来说，这个无法取代的东西是低廉的原料，还是弹性的供应链，是大幅轰炸式的广告还是兵强马壮的促销队伍？对流通企业来说，是密布全国的管道还是挥笔即就的强大资金？老板们面临如此环境，薄冰之旅后，更是雄心暴起，欲招贤纳士，共拓疆土。然前土后院，莫不需要足够的信息支持决策之鞭。信息化之重在竞争中逐渐体现出深远价值。老板们在此之上所花心思也不足，听IT经理们谈起时，大多觉得信息化和“共拓疆土”之事所离甚远。其实不然。 　 所谓信息化是一个什么概念？企业生存竞争的环境归结起来，不外乎有四个基本的东西，第一个叫做个人客户。比如说今天你来到药店里面，买了一盒药，你就变成了这个药店的客户；还可能是公司买东西，比如通过经销商销售，这个叫做企业客户。另外，制药企业不可能自己什么都有，有种植厂，有包装厂，还得去买原、辅材料，就会有供应商；再加上每一家公司都有员工。任何一个企业都是在这四个基本的关系上做文章。AMT咨询认为信息化就是把这几个或是所有重要的东西从信息的层面把他们连接起来。 　 降成本 　 无论是100人的公司，还是1000 人的公司，老板每天都在看很重要的东西，就是运营成本到底是什么，还能不能再降？因为外边的市场在降价，药品降价已历数十次，医药招投标的不断完善，每经一轮都有企业退出。价格之争反映在企业内部，就是成本是不是还能降，还能为企业保证足够的利润空间，还能比竞争对手低，在这场战争中是否能扛到最后？ 　 可是让一个负责生产和物流的高层来讲，这岂是易事。从2003年底以来，原辅材料、能源动力如水电煤等价格一直处在高价位，生产成本是越走越高。经过GMP认证与改造的企业，都经过了一轮设备更新与优化的阶段，在销售情况不容乐观的情况下，面临着企业开工不足，小批量多品种造成了大量切换成本等，成本费用比之其他药企压力更为激涨。今年行业利润较高的中成药的效益增幅也出现了大幅下滑。一些企业为应对冲击，实行了以产定销的经营策略来规避市场风险。 　 那么成本怎样降？ 　 增产值 　 产值是一个神奇的东西，没有兵怎么有人去前线冲锋，可是人多了，销售额怎么没有按原有单产增加呢？这有二层含义。比如我们用一个方法算一下。第一个层面，单个人的产出是不是能复制？比如我们有100个员工时候收入100块钱，100除以100个员工，每个员工的产值就是1块钱。今天我们加了100个人，市场能收200块钱么？第二个层面，是单个人的产出能不能提高？比如老板们算出来现在每个员工的产值是1块钱，如果给下边的高管们一个任务，说单一员工的产值你能不能增加10%，也就是说企业有100个人，能收入110块钱。 　 在第一个层面，增加员工来增加产值上，有一个比较关键的因素是新老员工在产值贡献上的差异，这个差异体现在快销品这个行业就是一个经验值，一个新员工是需要有5-6个月的时间才能培养起来。在药品行业里可能还需要放长。也就是说，新老员工在至少6个月的阶段里是不能同样标准定的，这个差异如何弥补？在第二个层面上，提高单个员工的产值，需要每个老板们细加思考。 　 究竟该怎么做？ 　 新药研发投入之多，风险之大，应该众人皆知。从合成提取生物筛选药理毒理等临床前试验制剂处方及稳定性试验、生物利用度测试和放大试验，直到用于人体的临床试验以及注册上市和售后监督一系列步骤，是一项耗资巨大的系统工程。一般来说开发成功一个新药在70 年代需1.52亿美元，80年代需2.5亿美元，90年代需33.5亿美元。假若其中某一细节出问题就有功亏一篑的危险。目前统计出来的数据，新药研究和开发的成功率美