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TCL：核心竞争力在于适应性 在法国找到一台中国产的电视机是很困难的事情，因为欧盟对中国彩电长期实行高关税政策，所以中国彩电基本上被拒之门外。但是，在巴黎的任何一家家电超市中，都可以看到的一个品牌就是汤姆逊。巴黎的很多顾客都知道，汤姆逊电视机现在已经是中国企业TCL旗下的一个品牌。 　　除了汤姆逊和阿尔卡特之外，TCL还在德国收购了施耐德、在美国拥有了RCA，TCL用当地品牌打开了欧盟和北美的市场。而在东南亚、中东等新兴市场上，TCL这三个英文字母也在被越来越多的消费者所熟悉。 　　TCL-汤姆逊电子有限公司新兴市场业务中心总裁易春雨在接受《成功营销》记者采访时说：“中国企业不是最强大的，TCL也不是最聪明的，但是我们的核心竞争力就是——我们是最适应的。” 　　易春雨信奉达尔文的一句话，那就是“统治这个世界上的物种不是最聪明的，也不是最强大的，但它一定是最适应的一种”。 海外营销，功夫在水下 　　易春雨在接受《成功营销》记者采访时说，海外市场的运营就像一个海面冰山，表面看见的只是水上的一部分，能看见的就是促销、营销、广告、销量、出货等等，但这一切都是冰山上的一角而已，而水面下的十分之九是看不见的，这些看不见的水下部分才是真正的功夫所在，也是常常被国内企业忽略的东西。 　　比如，易春雨说，在国内做销售，制造、运输、财务平台都是现成的，只要专心去做销售就可以了，但国外什么现成的平台都没有，而营销不是空中楼阁，它一定是建立在某一个基础之上的。比如制造平台，如果从国内发货，50％的关税，30％的增值税，加起来是80％，产品的价格就不可能在当地市场拥有竞争力，所以要做营销首先就要解决制造问题。 　　制造问题解决以后，还有供应链问题，仓储、运输等问题都需要解决。这些平台问题解决之后就是产品本身的设计问题，把中国当地设计的产品拿到俄罗斯或者欧洲市场肯定不好卖，因为产品没有针对当地人进行设计，没有考虑当地产品的法定要求和消费者需求。 　　所以易春雨认为，在做海外营销之前，制造的解决、供应链的解决、产品的解决，当地财务体系的建立、法务体系的建立、人力资源管理体系的建立以及当地政府的认可等等问题都要先解决好，这些东西都是发生在营销以前的事情。 　　这些东西建立起来以后，如果没有优势产品还是做不起来，这几年，TCL-汤姆逊电子的产品正变得越来越好，越来越有竞争力，这大大减少TCL开拓海外市场的阻力。因为道理很简单，好产品大家都愿意买。这几年TCL海外销售的剧增与产品的高档化是密不可分的，产品的高档化来源于产品的国际化。比如TCL的最新产品“炫舞”动态电视B68，它的外观是由世界顶尖工业设计团队法国的TIM—THOM设计，4毫秒的极速响应速度是源自于TCL全球四大研发平台最新开发的技术。有这样融全球设计、技术精华于一体的产品在手，易春雨对海外销售的前景更是充满信心。 　　另外，TCL国内市场也为海外营销提供了强大的实力输出。比如说人才方面。TCL海外销售人员都是在国内市场累积多年实战经验的精英，这一点非常重要。　 TCL的国内市场，农村与城市、沿海与内地、南方与北方等各区域销售环境差异非常大，环境非常复杂，这就培养锻炼了TCL销售人员的应对能力。 　　海外销售面临的虽然是一个全新的环境，但相对来说并没有国内那么复杂，因此TCL的销售人员可以很快地把国内这种应对能力和经验加以转变应用到海外市场。 海外营销就像人工降雨 　　对于海外营销，易春雨有一个比喻，那就是要像在沙漠里面做人工降雨一样做海外营销。海外市场本来像沙漠一样，一无所有，一片空旷，没有任何东西。对于TCL来说，做海外业务就是人工降雨，人工降雨首先要有一个内核，把当地空气的湿度吸收起来，然后逐步滚大，才能降雨。 　　易春雨认为，海外销售队伍的建立也是这样一个过程。比如TCL开拓巴西市场时，巴西市场对于TCL就像一片沙漠，因为巴西市场和消费者对TCL没有任何了解。这时TCL首先就要在巴西建立一个内核，也就是核心团队，这个核心团队一般都是由易春雨亲自带队，他会亲自挑选几个性格、技能、语言能力以及家庭条件比较适合在巴西扎根的人，这几个核心的人必须能够把巴西的事业当作自己的事业来做，一般会从国内选择那些非常懂战略的，懂TCL资源和整个策略的团队。 　　这个内核要有经营主管、财务主管、供应链主管还有人力资源主管，这四个角色就构成了一个原始内核，然后由易春雨亲自把这个团队带到巴西，跟他们一起进行市场调研，了解市场情况，制定整个战略，然后把他们在当地留下来。 　　之后，整个巴西市场的开拓，就以这四个人为核心，形成第二层内核。第二层内核就是要在当地寻找非常有经验的业界人士，主要根据TCL本身的要求和条件来寻找，一般情况下当地的销售经理要有两三个人，主管全国性的销售，要在业界非常有经验。TCL内核有四个角色，当