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中小企业渠道运作三板斧 中小企业渠道运作三板斧 在厂商品牌知名度不高的情况下，渠道运作有这样一些问题： 1、 难以找到愿意经销自己产品的经销商； 2、 目前，大都数经销商对开发市场、推广新产品缺乏积极性； 3、大多数经销商不具备产品的推广能力和对终端开发、维护能力。 面对这种情况，不少企业束手无策了。 1、依靠现有的传统渠道，市场做不起来；没有经销商又不知道怎样做市场，往往是既要让利给经销商，又要投入大量的人力物力帮助经销商做市场，结果是 “两个和尚没水吃”，责任不明，费钱又费力，市场还没做好。 2、企业不得不采取几种模式并用的方法，如网络批发、直销、自营渠道、自建终端、辅助分销商做终端等。 　　理论上，这些方法是对的，但是对于实力不强的中小型企业，这样做渠道显得不伦不类。笔者在为企业服务的实践中总结出简单而有效的三板斧渠道运作法。 第一把斧：企业直接砍向终端。 针对重点市场，厂家必须占领的战略高地，或市场没有基础，找不到合适的经销商的市场，企业应由自己直接启动市场，在区域市场设立营业所，由厂家自己组织销售人员直接做终端。 比如西北的某酒厂，酒泉市区是其主要根据地，以前是经销商和厂家共同做，弊端很多，经销商不是全心全意推你的产品，厂家又放不开手脚，怕影响了经销商的积极性，同时外地市场的窜货，其根源大多来自酒泉的经销商。2003年，根据新的市场开发模式，明确了酒泉市区的厂家直销模式，战略方向一旦明确，许多战术上的问题迎刃而解，以前不敢下的决心，现在不用再讨论研究了，按既定方针办，经过半年的市场运作，成效显著。靠着酒泉市区500多家商超，50余家酒店，实现了销量占全公司总额的四分之一的佳绩，且比去年同期翻三至四番。 　　这把斧的运用，要考虑投入产出比。有二种情形适合：一是高产区，二是战略要地。如经济文化中心，具有榜样作用的。如敦煌市场，它是一个国际性的旅游都市，每年有很多外国游人来此游玩，汉武酒业在那儿的直销，更大意义是品牌的宣传。　 这把斧还可用在经销商没有信心的地区。产品知名度、品认知度都不高情况下，与经销商谈判是很被动的，受制约的条件很多，到不如由厂家直接启动市场，倒着做渠道，再根据市场销售的情况，转变模式。 同时，这把斧的运用，还培养、造就了一大批具有专业素养 、作风硬朗的营销人员，通过基地的实践，按受了营销管理的标准化训练，有了一个基本模式，产生了基地的集聚效应，提高了执行力，所谓“三分靠策划，七分靠执行”。 第二把斧：配合经销商做市场。 对于经销商网络不成熟地区，以直销带动分销，将经销商作为二级分销商设置，让其在竞争中过度，用第二把斧启动市场时，必须有一个明确的进程，3-6个月完成启动阶段，然后实行战略大转移，果断地转用第三把斧。 　　用第二把斧启动市场时，必须要有一支过得硬的营销队伍，和良好的终端管理能力，在终端上下的功夫，厂家做市场，经销商做物流。造势、宣传，营造对厂家较为有利的“市场进入”条件。 　　比如“汉武御”在甘肃高台区域的运作，2003年8月份，六个人，租了一套三居室住房，设立办事处，按第一把斧启动市场，二个月后，就有一家经销商愿意合作，但该经销商以前没有销售网络，是个建筑包工头，扶上马还要送一程，这时运作市场必须使用第二把斧，在这期间，作为厂方要不断地培养经销商，协助他建立健全终端网络，至于高台市场最后转变成何种模式，就要看该经销商的能力如何了，若是抬不起的阿斗，就必须更换经销商。 　　用第二把斧启动市场时，也有虚实之分，一种是该市场志在必得，扎扎实实做基础工作，另一种是造势为主，做一些有影响力的餐饮、大卖场，以招商为目的，一旦找到合适的经销商，再全面启动市场，不仅可以协助经销商把市场做大做强，而且还具了有对市场的控制权。 第三把斧：把市场交给经销商来运作。 厂方派一名客户经理，协助或指导其工作，这种模式的市场由几种情况转变而来，一是该区域找到了信心足、能力强的经销商。 比如汉武酒业在嘉峪关的经销商，他有较先进的经营理念、有较强的经济实力，而且对市场运作有较系统的把握能力。另一种是农村市场、偏远市场、非集中性市场，比如汉武酒业在甘肃金塔县的经销商，是由第二把斧的运作方式转换到第三把斧。 　　用第三把斧运作市场，对经销商的掌控很重要，这类经销产往往能力较强，对通路建设较熟悉，但对品牌建设就不太熟悉，或者说不太关心，所以厂方必须派出客户经理，负责品牌的市场建设及维护，把厂方的营销理念，CARBON给经销商，帮助经销商建立二批网络，比如用销售协议、奖励政策、销售台帐等形式并从利益上绑往渠道成员，建立渠道成员对厂家的忠诚度。 　　这三把斧的成功运用，使汉武酒业当年完成扭亏为赢的转变，取得了销售额翻二番的良好业绩，并为企业今后的快速发展、以及成功地打造著名品牌奠定坚实的基础。 中小型企业初建