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以保障体系应对战略难题 AMT是以“管理+IT”为主要手段，也就是以业务流程优化和信息技术应用为主要手段解决企业问题的公司。AMT在过去7、8年时间里，与国内众多优秀公司的长期合作中研究了企业管理中的很多领域，战略执行保障体系就是我们对所有研究成果一个概括。 AMT咨询认为，企业战略执行保障体系有四个内容： #61557; 生存和发展问题，迫使企业制定战略，但战略知易行难； #61557; 战略落地面临战略分解、组织流程匹配、信息化建设三大方面挑战； #61557; 战略执行保障体系，从三大层面解决战略落地问题； #61557; 战略执行的困难和解决思路。 战略上的难题 企业经过多年的发展，企业管理者对战略制订的框架都已经非常清楚，关于战略几乎每个高层都有自己的理解。但是每一个做企业的人，只要是负责过一家企业或者经营过一家企业的人，实际上他的内心世界一直关注着这样两个问题：一个是生存问题，另一个是发展问题。而有两个因素决定了企业的生存，一个是利润，一个是现金流。如果你的利润没问题，现金流也没问题，那么你的企业的发展肯定没问题。发展的问题实际上是利润和收入的关系。 虽然有很多因素制约着企业的生存和发展，但是由于国家提供了大量发展的机会，我们看到中国的企业每年都在以30%～40%，甚至百分之百的速度在增长。当然由于环境的急剧变化，有的企业也处于停滞状态。但我们仍能够深切地感受到，国外企业一百多年的发展历程，中国只用50年就赶上了，这个世界变化的速度，远远超过了我们接受的速度。这就是我们面临的现实环境。 然而我们也必须注意到，中国的企业一般很容易制订一些雄心勃勃的计划，在战略制订上，很多企业致力于成为中国最具实力、最大的企业，但是这些颇具雄心的战略往往90%以上是失败的，为什么会这样呢？据我们调查研究分析，有以下几方面的原因： ＊ 战略未能深入人心。可能只有5%的员工清楚公司的战略，而绝大部分人不清楚公司 的战略发展方向是怎样的； ＊ 战略与绩效关联不足。几乎每个企业都决定把战略的执行过程和高管的激励联系在 一起，在中国把这些紧密联系在一起有很大的难度，不管年初的时候是怎么制订激励措施的，可是到年底的时候，还是搞一刀切，不努力的人也能涨到60%； ＊ 战略未能形成行动计划。85%的经营层每月用于讨论战略的时间不足一小时； ＊ 战略执行手段不力。60%的组织未能将预算与战略相结合。 其实，任何战略不管有多么精明，都是死的；只有通过有序的执行，才能把战略激活。将上面提到的这几方面原因概括起来说明战略为何知易行难： ★ 企业规模与有效控制之间的冲突 我们管理一百家的企业，当企业以30%到40%连续增长两年的时候，我们的控制手段及对整个企业的了解，已经无法达到企业增长的要求。这种感觉，就是感觉到企业变成巨大的推动（？），如果你的员工程度增加1%，你可能轻松很多，如果一个人浪费10%，企业就很难生存。企业规模与有效控制之间的冲突迫使企业不敢发展。 ★ 企业家的理想和管理层的执行之间的冲突 很多的民营企业或者说一些发展速度非常快的企业，当企业的领导人的想法被数以千万的员工一起努力而被实践的时候，我们发现这个事情是很容易做成的。企业领导人经常参加高峰论坛，参加不同社会机构的研讨活动，当他看到一个巨大的商机，让企业的管理层付诸实践的时候，却不知管理层为了完成这个工作要费很大的力气。所以企业领导人和下面的管理层对一个问题的看法有着巨大的差距。我们早年做咨询的时候，可以说都集中在费用问题上，比如生产总监和销售总监的采购冲突，财务总监和生产总监的财务冲突等等。企业家的理想和管理层的执行之间的冲突使企业在抱怨中发展。 ★ 管理复杂化与人员能力之间的冲突 当由一个人能运作的企业变成一个系统化运作的企业时候，复杂度会增加很多。这种复杂度是什么呢？概括讲很简单，一千个企业沿着一个方向努力，只有一个企业成功了，这有运气的成份，但重要的是通过战略执行部门来动态监控环境的变化。也就是我们经常说的小企业发展靠机会，而大的企业则靠防控风险。有一个教授讲，企业制度的设计是建立在不信任的基础上，但是小企业就是在领导人和管理层之间信任基础上建立的企业，这种冲突是一次巨大的转型。由于历史的原因，这种冲突我们面临太多了。管理复杂化与人员能力之间的冲突使企业费力地发展。 ★ 个人利益和公司利益的冲突 个人利益和公司利益的冲突是企业面临的现实挑战。一个高层面临的困惑就是怎么带着一群人继续发展，一群元老和一群新人，领导更多愿意用新人，因为他们的执行力强，而不会说根据我们多年的经验，这个事情肯定不行，而当一个人跟了一个领导20年的时候，很容易说出这句话，这是在略落实过程中，企业高层经常需要面对的问题。 战略执行保障体系 我们把战略问题做了一个分解，发现解决战略这个问题比我们想象的还要