卧龙酒,基因再造.docVIP

卧龙酒,基因再造 历史痕迹 有着70多年历史的南阳卧龙酒厂，是一个红色工厂，有着辉煌的历史，也有过经营的低谷。截止2005年，卧龙酒厂从近两个亿的营业收入，一路下滑至2000多万，市场也从全部退缩到南阳本地。企业整体经营陷入颓废的境地。 卧龙酒伴着南阳几代人一路走过来，与南阳消费者结下了深厚的感情，追忆往昔的辉煌，面对如今的破败，除了消费者刚多的期待之外，卧龙酒厂的干部职工也是备受煎熬，因为卧龙酒厂走到2002年，已经有着几代人的心血，大部分职工都是整个家庭在卧龙酒厂工作，很多都是子弟职工，这个企业的命运让几代人揪心，怎么办？ 经过集团领导们的认真分析，慎重考虑，一致认为，卧龙这个金字招牌凝聚了几代人的心血，抱着对企业负责，对一个地方文化名片负责的态度寻找挽救卧龙，振兴卧龙的办法。 经过分析论证，体制不灵活，市场反应迟钝，团队涣散等诸多因素是造成卧龙当前局面的根本原因，要想重振卧龙雄风，就必须重新整合卧龙的经营管理体系，因而，推动卧龙改革改制是一个必然的选择。在大家的期盼之下，卧龙酒厂在2006年实现了经营体制改革，有一个人被推上再次振兴卧龙品牌的舞台，他就是正团级专业干部，在天冠集团干了二十余年的副董事长、副书记冯文成，受命为难之时，冯董事长已经已年近花甲，到了该安享晚年的时候了，面对班子的信任，面对职工的期望，他对企业二十几年的内心情感再次爆发，毅然决然的坐在了振兴卧龙酒厂的椅子上。 上任伊始，这个自称门外汉的冯董事长，经过一番调研分析之后，开始了他的三把火。 一把火：整合产品 经过市场走访和资料分析，当时卧龙的整体产品体系缺失，产品组合和产品结构不完善，现有的产品基本上以经销商开发买断的专销产品为主，由于企业连续多年市场下滑，导致企业的整体运营体系停滞，以产品买断开发为主导的市场操作体系也是不得已的办法。但这种操作体系缺少相应的管控，且开发产品大多是顺销产品，都处于没有推广运作的自然销售状态，由于企业长时间的下滑和沉寂，经销商看不到企业的未来，都抱着卖一天是一天，卖一瓶是一瓶的观念，这种短期行为导致产品开发低端化，开发产品以赚钱为目的也出现大批的低质高价产品推向市场，这局面造成大部分消费者认为卧龙酒不好喝，不能喝的错误认识。 面对这种杀鸡取卵，饮鸩止渴的情况，经过认真分析，必须尽快建立卧龙可持续的产品体系，树立主导产品培育的思想，确立在3年内打造出卧龙酒的声誉产品，扭转产品开发的恶性循环。 公司组织召开了一次经销商会议，在前途未卜的情况下，大部分经销商依然坚持走产品开发买断的路子，甚至希望公司新一届领导班子能加大市场投入。而当时的开发买断的专销产品都是经销商采购包装，酒厂以底价供应酒水的模式，这个时候资源全部掌握在经销商手里，企业失去了对市场运作的主动权，面对开发买断的专销产品，企业根本无能为力。经销商会后大家心里仍然没谱。 在如此尴尬的境地，冯董事长提出建立企业自身的产品体系，整顿开发买断的专销产品，一是原有的开发买断产品限期取消；二是停止对经销商实施买断开发产品。这两个措施一出台，市场立刻沸腾了起来，一方面，经销商因为买断开发产品的限期和禁止再开发买断产品，迅速失去了短期利益，对企业抱怨，甚至终止合作；另一方面，销售人员因为遭到经销商的抱怨，市场短期内没有产品可卖也是怨声载道。 历史往往是在经意间的创造，卓越也往往是背水一战的瞬间。就在这种大乱大治的局面下，卧龙的崛起应验了一句最通俗的话：成功都是被逼出来的，很多人都是被动的成功。现在大家回忆那一段时间，也能感觉到当时走投入路的场景，也就是在那种局面下，重新起步的卧龙在2007年一年内培育出全新的产品体系，在今后的两年中，持续的培育出了数个年度销售超过两千万以上的单品，千万和五百万以上的近十个。 众所周知，产品是企业经营的载体，产品是营销的灵魂。只有准确把握产品，才能推动企业的发展。这也是卧龙酒业二次崛起的成功法宝。至今在卧龙酒业还有一个名词就是“破坏性实验”。什么是破坏性实验？说的是卧龙酒业起步之初，面对消费者对产品品质的非议和不认可，领导班子提出坚持品质是品牌的灵魂，卧龙不仅要做好酒，更要做好喝的酒。卧龙酒厂的技术总工、国家级评酒师评委李华女士践行企业质量理念，数次醉倒在调酒实验室里，她要求每个产品上市前，都把调制好的成品酒装进塑料壶里，集中人力找消费者品评，当时约定要做破坏性试验，就是让消费者能喝二两喝半斤，能喝半斤喝八两。这种过量饮酒的目的就是为第二天消费者测试打基础，喝酒的人在饮酒之后，都会被调查问卷回访，主要测试醒酒时间，饮酒后的舒适度，饮酒后是否口干，是否头疼等等。这种消费者破坏性的检测，反复测试奠定了卧龙品牌再次崛起的坚强根基，也为卧龙迅速突破市场注入了强大的原始动力。 在2008年河南省白酒质量鉴评会上，卧龙酒一举成为河南白酒第一名。时至今日，卧龙人