深度分销应系统竞合,而不是系统竞争.docVIP

深度分销应系统竞合,而不是系统竞争 以精耕细作、高效增值、掌控资源的深度分销成为渠道发展的趋势之一。众多企业在区域设立分公司与办事机构，企图通过对现代渠道的直营掌控与分销商服务管理的加强，将市场做精做透，以增强企业渠道竞争力，但在这种理想的深度分销模式下，有的企业一路欢歌、渠道高效顺畅，有的企业却冲突剧增、内耗扼杀市场。 破茧之痛，竞争加剧冲突 合作过程“貌合神离”：传统的厂商关系导致双方目标不一致，厂方要扁平掌控终端，分销商挟网络来要利，缺少“抱团打天下”的伙伴结盟； 终端“自相残杀”：目标的不一致导致双方为争夺二、三线终端网络资源而竞相压价，在无谓的竞争中降低利润、损害市场； 促销“低价走量”：双方都因各自销售目标、库存压力的短暂利益诱导，而在市场上采用超低价策略进行促销破坏市场； 库存“不管不问”：分公司以追求销量回款为目标，对分销商销售缺乏有效服务指导，使分销商库存出现大量积压，为窜货低价埋下祸根； 货物“东窜西窜”：分公司窜货以升销量达指标，分销商以窜货而减少库存拿返利，市场被自己冲的七零八碎； …… 恶性的冲突在竞争中透支着企业的品牌和信誉，侵蚀着市场业绩，使更多企业不是深度分销不适合，不是竞争对手强大，而是因为内部的竞争冲突导致不战而败！这是深度分销模式下分公司与分销商所面临的问题所在! 追本溯源，短视导致冲突 实施深度分销目的就要对市场进行密集开发、精耕细作，以厂商分工协作的完美团队去织网，构建企业的核心竞争力和市场壁垒，市场强大了，对于厂商双方都是有利可图，但在具体的市场执行过程，道不尽的冲突在扼杀着市场，原因何在？ 1、 制造商，理念短视埋下隐患 从渠道发展来看，消费者消费理性、现代零售崛起，渠道价值链结构发生变化，传统的流通渠道面临挑战，渠道变革是大势所趋。无论渠道扁平、重心下移、深度分销，渠道变革最终目的就是精织一张高效的网，只有将网中各结点凝聚在一起，才能将产品顺畅的流向四面八方，做到牢不可破，分工协作、结盟共赢应是未来渠道模式的趋势。 但多数企业在谋求深度分销时，并没有将厂商分工协作、共同发展的伙伴关系提升到企业的长期战略高度，更没有真正做到全员思想统一，理念一致，你、我的交易关系仍是主导，进行表面形式的深度分销；无论从企业高层订战略，还是中层管理、基层执行，过度强调厂家地位，过度强调掌控终端，而将分销商“情人化”，没有为分销商带来利益、情感、事业的实际行动，自然不会赢得分销商的心，仍停留在厂商的博弈阶段，这将是深度分销中产生竞争冲突的根源所在。 2、分公司，分销管理短视粗放 多数企业的深度分销模式为：现代渠道、重点客户直销+密集的零售渠道分销，分公司对重点客户直营操作，通过嵌入式的服务影响分销商、标准化的管理提升分销商，加强渠道整体竞争力。服务和管理应是制造商分公司的最大职责所在！ 但众多的分公司为什么不安于职责，纷纷发起竞争，掠夺终端，压货、窜货……？首先企业没有将厂商结盟协作的理念深入贯彻到深度分销中，使分公司在履行职能时将分销商“情人化”，只限打款进货的交易，服务与管理执行滞后，仍是博弈竞争的延伸；其次在渠道的管理中，过于重结果、轻过程，厂方与分公司订销量、订回款，分公司与分销商订销量、订回款，而忽视了以服务管理推进的区域消化力，营销短视引发窜货、低价；其次分公司队伍职业操守管理不力，一是片面追求为个人带来利益的销量而向分销商乱撒诱饵，为冲突埋下隐患；二是在扶持过程对分销商的品类销售、市场促销、库存状况、整体盈利缺乏及时指导，粗放的服务导致分销商经营效率低，存量不增量造成冲突。 3、分销商，模糊定位操作短视 在渠道变革的整体形势下，传统分销商的发展空间虽在缩小，但其拥有的网络资源将是企业所不能抛弃的，企业虽然不会将所有资金投入到庞大队伍的风险性建设中，但并不会垂青每个分销商，只有拥有专业优势的分销商才更有竞争力，才更有“钱”途！ 在这种厂方主导的渠道变革中，关键是分销商没有在变革的威胁顺势而为，及时进行角色定位升级，精耕区域“自留地”，在协作中提高团队、管理、推广能力，转化为含金量高的“物流、信息”平台，以坐商的思维与分公司合作共赢。模糊定位使分销商座商意识继续作怪，还是喜欢短线操作、投机思维，我有网络我不怕，所以在一定程度上仍是“有奶便是娘”，摆上货就是不给你推，关系广到处窜，为返点甩甩货，虚假促销套费用，深度分销的合作“貌合神离”，博弈竞争的厂商认知引发冲突，在与分公司的博弈中降低信誉指数，在深度分销中被市场、商家所淘汰。 着眼长远，竞争走向竞合 无论何种形式的恶性冲突出现，对于整个市场带来的都将是冲击与破坏，直接形成的是产品利润越来越薄、市场占有率下降、竞争品牌趁虚而入，争的鱼死网破，无论对于分公司，还是对于分销商，都将失去利润来源，“皮之不存，毛将焉附”！ 堪称经典的娃哈哈网络之所以