HR人力资源管理培训教材-企业如何选育留人才.pptVIP

如何选、育、用、留人才 Stanley Tang 人力资源部 2010年5月14日 课程内容 09:00 - 09:20 破冰与课程介绍 09:20 - 10:50 选人（如何吸引和识别人才） 10:50 - 11:00 休息 11:00 - 12:30 育人（如何发展人才） 12:30 - 14:00 午餐 14:00 - 15:30 用人（如何激励人才） 15:30 - 15:40 休息 15:40 - 17:10 留人（如何保留人才） 17:10 - 17:30 课程总结 招聘流程 招聘需求确认 业务需要 新增岗位（新增业务、原业务量增加） 原岗位员工离职（绩效原因、员工流失、业务调整、……） 招聘需求 岗位信息（主要职责、工作成果、绩效指标、人际关系、……） 人员信息（知识、经验、能力、工作风格、性格、……） 招聘渠道选择 内部调配（Internal Transfer） 内部招聘 职业发展 校园招聘（Campus Recruitment） 实习生 应届生 社会招聘（Experience Hiring） 内部举荐 招聘广告 招聘会 人才中介/猎头 人才自荐 招聘渠道选择 招聘信息发布 公司信息 公司形象/品牌、公司发展、公司文化、工作环境 人才理念、薪酬福利、员工活动、职业发展 招聘岗位信息 岗位名称、工作地点、主要职责 学历、工作经验、工作技能、工作风格/个人性格、语言能力 应聘信息 提交简历的方法、截至日期 简历里需要包含的信息（学历、经验、照片、待遇要求、……） 简历筛选九项注意 整体外观 空缺和遗漏 时间、信息 时间上的不合理 学历或工作经验的时间空隙、重叠、不合理地长/短 学历与工作经验的不一致 工作变动的频率 原职位的工资 离职的原因 职称 “红旗”区域 看似没有意义或使您感到不安的信息 面试四步曲 基于行为的面试 检查应聘人过去的工作业绩 根据过去的行为，提问一些有意义的问题 根据行为实例，规划应聘人未来的工作业绩 收集有关应聘人技术和能力的资料 让您支配好面试的过程 让您根据事实作出聘任决定 让您排除对应聘人的直觉判断 提问技巧 利用一些鼓励的话来提问 表示您对应聘人的陈述感到兴趣 我明白…… 真有趣…… 真的吗？ 那件事不清楚，可否多讲一些给我听？ 提问技巧 提问漏斗 从一个开放式问题开始，询问应聘者的某项相关 工作经验，并按照下面的一个漏斗方式不断追问 有关的各项细节 告诉我……（一项相关工作经验） 请举例……（举出一个最满意/失败的案例） 为何……（是一个最满意/失败的案例） 如何…… 非语言沟通 面试人和应聘人的身体语言的解释 微笑表示理解和鼓励 身体向前靠表示感兴趣和认真 身体靠在椅背上表示放松和舒适，也可以表示不认真和不投入 眼睛直视对方表示真诚 点头表示感兴趣和理解 紧握拳头或玩弄手指表示紧张 低头或不敢直视表示紧张或缺乏自信 有效面试的准则 面试前审核申请表、简历及应聘人的相关学历、以前的工作经历和其它与工作相关方面的情况 所有面试都要在安静、保密的场所举行 努力建立和睦气氛，提问题让应聘人放心 做一个积极的倾听者，不要以过多的讲话控制着面试 把注意力集中在提一些以行为为基准和开放式的问题，也提一些封闭式的和试探式的问题，并提供假设的情景 当应聘人试图对某些问题避而不答时，要随机应变，但要坚持问下去 有效面试的准则 把注意力集中在是否此人适合做该项工作，而不是围绕其它方面 在一开始就控制住面试 通过陈述发展机会和健康等其它福利计划，宣传为您公司工作的优势 确定您的讲话没有偏见 对应聘人的回答表示有兴趣和理解，但避免对任何应聘人可能说的观点表示同意或不同意 使用可能被解释为肯定和鼓励的手势和动作 力求口头陈述和非语言表达的一致性 有效面试的准则 除非应聘人讲得过多，努力控制住面试得局面或阻止讨论与工作不相关的问题，不要插嘴 根据空缺职位的标准和您对应聘人的了解，根据他（她）的申请表或简历，使用他（她）可能理解的术语 实施移情作用，并不是同情 避免将申请表内容或简历读给应聘人听 确信所有问题和评论都符合法律规定 结束面试前，给应聘人提问的机会 避免只根据第一印象或身体语言草率作出决定 仔细计划小组面试 有效面试的准则 不要花费大量时间谈论您自己在公司的发展 谨防应聘人： 不让您结束面试 说以前雇主的坏话 提问一些您们已经讨论过的问题 难以或拒绝回答某些问题 似乎对您桌上的花草或照片比您所说的更有兴趣 姗姗来迟却不说明迟到的原因 对您和应聘人之间的文化或学历的差异比较敏感 面试时快速记下应聘人的关键词语和想法，待应聘人离开马上将所记内容整理一遍 有效面试的准则 通常要告诉应聘人何时能得到回复及应聘的下一程序 根据空缺职位的要求和职责，评价每一位应聘人，而不是与您在做该职位工作时的情况和该职