企业中层经理、主管内部培训教材-管理能力的问题.ppt

目标设定的简单公式 定出主要 绩效指标 （KPI） 设定KPI 数 值 （Value） 订 出 时间期限 （Deadline） 目 标 重要度配分 (Weight) + + + 什么是KPI（主要绩效指标） KPI是Keep PerformanceIndicator之简称 KPI是将绩效区分不同的领域，例如：产品开发、质量、生产、采购、顾客服务…等 要具体描述KPI，例如：新产品上市速度、月产量、交货准确率、质量不良率、成本降低率、客户满意度、人事流动率…等 如何订定KPI数值 从整体目标及上司要求来决定 从可行性分析来规划 参考过去的数据与经验 考虑部门间的协调合作程度 积极展现企图心 建立可衡量的基准值 定出主要绩效指标（KPI） KPI ?开发新产品项目 ?达成营业收入 ?减少质量不良率 ?改善生产流程 ?降低顾客抱怨次数 ?提升顾客服务技能 ?减少人事流动率 Value ?3项 ?180亿元 ?1.0%以内 ?72小时 ?比去年减少20% ?开课100小时 ?5%以内 目标制定表(例) 主要绩效指标 (KPI) 目标数值 重要度 时间期限 负责人 1.提升交期准确度 95% 40% 全年 王 2.控制生产流程时间 72小时 25% Q2 李 3.减少质量不良率 2% 20% Q3 陈 4.控制制造成本 比去年降低 10% 15% Q4 余 订定衡量之方法 个人自我评量 专人进行衡量 运用机器设备测量 主管现场了解 采取产出与投入之比率 订出milestone加以衡量 利用工作进度管理会议 步骤三：计划行动方案 有效计划的技巧 如何拟定行动方案 如何规划可用资源 评估计划的可行性 计划常见的问题与对策 有效计划的技巧 澄清计划目的 收集掌握事实 针对事实思考 拟定计划方案 下决策与整合 运用系统图法展开行动方案 降低品质不良率1%以内 1.分析质量不良前三大原因 2.建立质量信息回馈系统 3.加强现场改善 1-1.人为疏忽之对策 1-2.材料不良之对策 1-3.设备老旧之对策 2-1.计算机化系统 2-2.有效开会 3-1.遵守作业标准 3-2.现场指导 步骤四、绩效考核 1.绩效考核三层面 2.行业别考核之要素 3.绩效考核之流程 4.绩效考核之步骤 5.组织与个人的绩效考核 6.绩效考核的各种方法 投入面之绩效考核 ?意义 　强调人员自我要求部份。认为只要找对人，绩效表现就会好。 ?考核内容 　以人格特质（如勤快、忠诚、敏捷……等）与能力（例如管理才能、语文能力…等）为主。 ?常用的考核方式 　能力评核、性格评核 ?范例 　好的销售人员具备的特质包括：外向、人际亲和度高、合作性强…等 过程面之绩效考核 ?意义 　有些工作需强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效考核指标。 ?考核内容 　以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。 ?常用的考核项目 　职务执行态度考核 ?范例 　生产线的员工动作符合规定按步就班；量贩店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好。 产出面之绩效考核 ?意义 　有些工作不易获得投入或过程数据时，产能的多寡即可做为客观的绩效考核指标。 ?考核内容 　以客观的生产数据为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。 ?常用的考核项目 　业绩评核、产品瑕疵率。 ?范例 　销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效。 绩效考核之步骤 Step1.搜集信息 Step2.资料分析 Step3.实际考核 Step4.综合调整 Step5.回馈追踪 步骤五：绩效面谈 1.绩效面谈流程 2.绩效面谈检核表 3.绩效面谈前之准备 4.有效进行绩效面谈之提示 5.绩效面谈应避免事项 6.主管在绩效面谈时应有的态度 7.绩效面谈常见的问题探讨 绩效面谈之流程 Step1.良好气氛开场 Step2.进入主题 Step3.告知考核结果 Step4.主管倾听部属自述 Step5.探讨沟通 Step6.设定下期工作目标 Step7.双方面谈内容 Step8.结束面谈 Step9.整理面谈记录 如何进行工作绩效面谈Do’s for Appraisal Interview 单独面谈，避免干扰 良好气氛，切入主题 表达你的看法、建议 实际工作，就事论事 注意员工想表达内容 提供员工开放的空间 主管在绩效面谈应有的态度 就事论事而非只有批评 问题导向而非默认立场 有相同感受而非局外人 平等地位而非高人一等 开放心胸而非自我保护 实例研讨-1 员工的意见与主管不一致时， 怎么处理？ 实例研讨-2 员工拒绝当场签名认同时， 怎么处理？ 步骤六、绩效改善 1.工作绩效不善的原因分析 2.有效改善