IT项目管理场景-要点.pdfVIP

1. 与客户开始项目  和客户新派来的项目经理沟通双方对合同的理解，千万不要假设对方项目经理已经 非常了解合同内容了  合同是严肃的，只有合同能保护我们，关系有时是靠不住的  尽早澄清双方的分歧将会帮助我们减少很多风险的发生 2. 项目干系人管理  每个项目都会涉及很多项目干系人，每个干系人又会顾及项目对自己产生的不同程 度厉害影响；  一切项目管理活动首先着眼于项目干系人的思维模式、从而利用项目干系人来推进 和保证项目顺利进行；  项目干系人管理有具体的方法和步骤。  项目经理需要从 “关注事”向 “关注人”转换； 3. 项目启动会议  项目经理要充分利用好项目启动会议为项目开个好头；  项目启动会议的重点是为了使相关各方对项目达成一致，建立沟通的平台，明确各 方的责任；  项目启动会议应该尽可能简短，不要过长；  一个项目启动会议可能会有多次: √ 与客户召开 √ 公司内部 √ 项目团队内部 √ 与供应商  但不同的启动会议侧重点不同 √ 与客户召开：给客户方施加影响力，明晰各方责任，明确项目实施方法，并获 得相应的承诺，为项目开个好头； √ 公司内部：给各相关支持和配合的部门施加影响力，提升项目的优先级，为项 目争取更多的资源和各方的支持； √ 项目团队内部：激励和鼓舞项目团队，明确各自在项目中的角色和职责； √ 与供应商：明确项目要求，明晰双方的职责及工作接口。 4. 项目人力资源库  项目经理应在项目实施前对项目组成员有一定程度的了解，这样才能更好的进行任 务分配；  企业应建立人力资源库，详细记录每个员工的信息（性格、技能、经验、业绩、综 合评价等）  最好要了解每个成员的兴趣和爱好，这样有利于责任分配和项目团队管理。 5. 项目组成员的选择 1  挑选合格的团队成员，是项目成功的保证；  不合格的人员要给予适当的指导与培训，要先指导，再授权；  在获取资源的时候，项目经理需要积极协商，对组织施加影响。 6. 项目经理需要有 “影响力”  正式的权利重要，但是沟通和协调的能力更加关键；  项目经理的权威不是 “赋予”的—— “事在人为”；  “忙”是绝对的， “没有时间”是相对的，处理的关键是 “优先级” ；  项目组成员中的工作 ：不是为了项目经理，而是为了自己；  项目初期获得成员的承诺是关键的。 7. 项目计划制定（ 1）  计划是管理项目所必需的，可以指导项目的实施；  计划的制定需要项目团队的共同参与，制定计划的过程也是建立完成任务承诺的过 程；  计划相当于项目执行的模拟，通过事先规划，发现可能出现的各种情况、各种问题， 以便防患于未然；  计划要尽可能现实，基于现有资源、现有条件，考虑到各种约束条件，这样变更的 概率就会大大降低。 8. 项目进度估算的方法  足够的历史数据支持，是项目估算的保证；  活动历时最好由责任人自己进行估算；  活动历时估算的几种方法： √ 专家判断 √ 类比估算 √ 三点估算 √ 参数估算 9. 正确使用授权和监控  项目经理要采用目标管理的方式，正确采用授权和监控；  要学会灵活使用：授权、指导、指挥等不同的措施；  如果项目组成员有能力来做某项任务，就应该让他来做  当员工由于第一次做，而发生失误时，其责任应该由公司承担。 10. 项目计划制定（2）  项目计划是来指导大家工作的，所以可行性是第一步；  无效的项目计划等同于没有计划  项目计划必需须留有一定的冗余度 2  项目的环节越多，风险也就越大，越有可能影响项目的实施，要想使工作按照计划 来实施，就需要考虑项目