精品通用汽车公司发展与管理模式.pptVIP

2．一味追求规模 从1930年以来，通用就一直垄断着市场第一的位置，成为“NO.1”的想法已经深入其骨髓，而缩小规模则似乎从来都不是通用考虑的战略选项。对地位的一味追求，造成了通用产能严重过剩。大规模的生产，也导致了其人力成本居高不下。 难怪有评论家这样评论：“一个健康的通用看起来应该是什么样子的？有5个装配厂，在北美的生产能力是每年400万辆而非现在的510万辆。这样的产量可能只能拿到20%的美国市场份额，但是工厂将不会过量生产，产品贱卖的情形将会减少……畅销的汽车型号将得到更多的研发预算，品牌将紧紧围绕4~5个而非8个。”而就通用汽车目前的市场份额来说，其销售量根本无法支撑它现有的规模。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 3．市场反应迟钝 多年以来，虽然通用汽车不断地推出新的车型，但显然，它们对通用曾经辉煌的领域过于迷恋，而且在新SUV车型上投入了太多的精力，却对新的市场需求变化反应迟钝。通用不相信双能源汽车将成为潮流，就像当年他们不相信日本车会打入美国一样，因而通用又一次为自己的盲目自信付出了代价。 与日本成功的汽车公司丰田、尼桑把研究基金集中在几个车型上的策略相比，通用的有限资源则是被它各个几乎独立的下属王国瓜分了，这导致的结果就是通用竟然有89个型号、8大品牌。而丰田则只有3个品牌、26个型号。在这种情况下，通用汽车的市场竞争力可想而知。更要命的是，丰田平均每3年就推出一款新车，而通用则要用4年的时间，而且它的一些卡车车型更是已经有了6年的高龄。显然，无论是从对市场需求的把握、产品研发还是反应速度来看，通用汽车都已经远远落在了竞争对手的后面。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 4．从管理层到普通员工，没有人真正对公司负责 据统计，2005年通用用于赡养110万名在职、退休员工及家属的费用高达56亿美元。而来自美国科尔尼管理咨询公司的数据显示，通用每辆车上分担的医疗保险成本为1500美元，大众为418美元，丰田则只有97美元。 即使在如此高成本的报酬体系下，通用汽车从上到下并没有多少人真正对公司负责。其管理层即便是在公司连年亏损的情况下，依然拿着不菲的薪酬，享受着丰厚的福利。 没有人真正承担管理责任，而是更多地把精力花在了扯皮和推卸责任上。而工人也同样不关心企业的命运。在美国有关法律和强大工会力量的保护下，工人即使被裁掉，企业也必须要免费提供汽车工会工人医疗保险，并要无限期地负担被解雇人员的全薪，而且汽车工会退休员工终身享受和在职员工一样的医疗保险。 在这样的体制下，从管理层到普通员工都在潜意识里与通用汽车这家企业在做切割，他们想的都是如何争取自身利益的最大化，而从来没有把自己的命运与企业的命运真正联系在一起。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 与通用汽车同处一个行业的丰田公司却给我们展现了另外一幅场景。今天的丰田虽然也不可避免地受到了此次金融危机所产生的系统性风险的冲击，但丰田的情况却远比通用要好得多这其中的一个重要原因不仅仅是因为丰田具有雄厚的财务储备，更重要的是因为丰田的管理模式代表了新一代企业管理的趋势，而这一场危机更是让这种管理模式的优越性得到了充分的展现 。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 丰田的管理模式 1．消灭一切浪费，只生产有需要的东西 丰田管理模式的首要特点就在于消灭一切浪费，只生产有需要的东西。这一特点源于丰田在起步时面临的艰苦环境。从某种意义上说，艰难困苦对企业来说未必是坏事最终目标，就是企业利润的最大化；而实现这一具体目标的方式，则是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。丰田通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除浪费，最终实现利润的最大化。而实现这一目标的关键就是拉动式准时化生产，即以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，以及不同工序之间的紧密衔接。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 2．现场主义，员工被充分授权在现场解决问题 丰田认为，在现代生产管理中，效率是极其重要的，所有能当场解决的问题就必须立刻解决，否则就会影响整个生产并且给企业带来更大的损失，这也是与丰田消灭库存和浪费的根本经营理念相一致的。为了使问题能够得到更快的解决，丰田决定把管理场所搬到现场，直接在一线面对问题，解决问题。而这种管理方式的关键就是要给予员工充分的信任，并且给予员工解决现场问题的授权。丰田相信员工对于工作的洞察力和判断力，相信员工解决问题的能力。于是，我们在丰田就可以看到独有的“拉闸”现象，所谓“拉闸”就是当生产线某一环节的员工发现存在问题时，他可以在第一时间停掉整条生产线，以便查询和解决问题。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 3．造车先造人，员工