跨国公司管理 第5章 跨国公司的组织结构.ppt

第5章 跨国公司的组织结构 学习目标 通过本章学习，理解跨国公司组织结构的演变、形式及其影响因素、管理控制体系，掌握跨国公司组织结构的主要形式、影响形式选择的因素、管理控制体制模式及其制约因素，了解跨国公司组织结构战略调整的原因及措施、组织形式变化的新趋势。 5.1、 跨国公司组织结构的形式 通常跨国公司的组织结构采用六种类型： 国际业务部 产品组织部 地区组织部 职能组织部 混合组织结构 矩阵式组织结构 5.1.1国际业务部： 直接隶属于总公司，易于国内业务与国际市场的接轨，利于培养国际型经营管理人才； 但不利于企业资源的优化配置，会因为国际业务的迅速发展而影响其他部门的发展，尤其是出口贸易，并影响各个分公司之间的利润分配； 国际业务部型组织结构 5.1.2全球性产品组织结构： 采用无差别的全球性规划和对企业资源（技术、生产、销售和信息等）的统一管理； 缺点是公司的长期预计、投资、销售、利润分配和资源整和不易于实现集中统一的决策和规划，重复设置并且强调公司的协作性，不利于加快实际工作的流程和速度，不能物尽其用、人尽其才； 全球性产品型组织结构 5.1.3全球性地区组织结构： 采用“化整为零”的方法，按个地区的实际情况制定地区目标和实施方针，更便于流程的实际操作；缺点是“各自为政”，容易发生地区与总体的利益冲突，不利于新产品和技术的研发和提高； 全球地区型组织结构 5.1.4全球性职能组织结构： 全面整和、明细分工，各个部门可充分发挥职能优势，提高效率，各部门“各司其职”，明确了责任与义务，利于提高内部的统一协作配合和业绩利润的核算；但比较难适应产品的多样化和经营的扩展，同时各部门易发生失调和目标的冲突及差异；这种结构较适应于产品系列简单、市场经营环境稳定的公司； 职能型组织结构 5.1.5 混合式组织结构 根据实际需要分组管理，灵活高效、利于调整；但不规范，实际操作流程脱节或容易发生冲突，各部门之间差异度较大，难以协作，进而不利于树立公司整体形象和一致对外；这种结构较适应于产品系列多、客户差异性大或处在调整阶段的跨国公司； 混合型组织结构 5.1.6 矩阵式组织结构 明确权责、交叉控制管理，利于各层次各部门之间的协作，增强公司整体实力，利于对综合因素进行分析，有很强的应变能力；但结构复杂，难于协调各层次各部门之间利益关系，一旦高层权利过强，不利于监管和控制，一旦部门之间发生冲突就需要多方协调，反而可能影响对外竞争。 矩阵型组织结构 5.2 跨国公司组织结构调整 5.2.1跨国公司组织结构及其特征的变化 首先，许多公司组织结构调整的目标长远而且深刻，带有明显的战略性。 其次，这次组织结构调整的深度和广度都大大超过80年代开始的组织结构调整。 第三，跨国组织中母子公司间的关系也正在发生实质性变化。 5.2.2跨国公司组织结构战略调整的原因 首先，科技进步特别是信息技术的日新月异既是跨国公司组织结构战略调整的根本促动因素，又为其提供了必要的物质条件。 其次，90年代以来，国际经济环境的变化给跨国公司带来了新的挑战，这是跨国公司组织结构调整的主要外部原因。 第三，大型跨国公司全球一体化战略的实施是其组织结构战略性调整的直接动因。 5.2.3 跨国公司调整组织结构的措施 1、欧美日跨国公司组织结构出现相互融合发展的趋势 2、对传统的事业部管理体制进行改革 3、健全全球经营网络 5.3、跨国公司组织结构的选择 5.3.1影响跨国公司组织形式选择的因素 影响跨国公司组织管理形式的因素很多，除了环境因素外，还包括企业规模、工作任务以及企业技术特征等。 1.环境。跨国公司所面临的环境可以分为两类社会环境和工作环境，二者对企业组织管理形式的影响是不一样的。 （1）社会环境。社会环境是指企业所面临的一般环境，涵盖的领域较广泛，包括政治环境、经济环境、文化环境以及技术环境等。 （2）工作环境。工作环境是指与个别跨国公司相联系的，更为具体的因素，包括消费者、供给者、竞争者、社会政治和技术因素等。 2.企业规模。 企业规模对跨国公司组织管理形式的影响直接表现在部门化的过程。随着企业规模的不断扩大，部门化的需要不断增加。对规模较小的企业而言，基本上不需要部门化，更多是采用直线制组织管理形式；而对于规模较大企业而言，由于部门增多，管理层次增加，部门之间的协调变得越来越困难，这样就更适合采取事业部、多维制等较复杂的组织管理形式。 3.工作任务。跨国公司的任务目标与组织管理形式有着密切的关系。对于简单重复的工作，采用正式的集权组织管理形式有利于协调和管理；而对于创造性强的工作，则适合采取分权化的组织管理形式。 4.技术特征。技术的形态决定生产的类型，对于大批量生产