用人之道教材-.ppt

个人能力的 “四项指标” D:决策力 C:管理力 I:领导力 S:执行力 生产者 辅佐者 同仁 管理者的10种角色 ? 人际角色 头面人物、领导者、联络者 中阶管理者的多重角色 上级主管 与所属部门 ? 信息传递角色 监控者、传播者、发言人 协调者 经纪人 ? 决策角色 创业者、混乱处理者、资源 分配者、谈判者 其他平 行单位 合作者 主管人员是 组织的核心 外部客户 相关单位 创新者 领航者 直接与间接 指挥人员 教练 领导技能 主管人员人际面的领导技能 不同层级管理者所需的相对技能 高层主管 中层主管 基层主管 概念诊断 人际技能 技术性技能 概念诊断技能 人际的技能 技术的技能 综合判断、解决问题的能力 使组织产生正面工作态度的能力 运用特殊知识和经验做好工作的能力 领导技能 1. 建立信任 2. 强调正面 3. 转移方向 领导技能 建立信任！ 1.不要轻视你的伙伴，要邀请他们做，示范怎么做，而不要总是告诉他们怎么做。 2.建立信任关系是要向伙伴们表示，当他们有困难的时候，或是他们对某些你要 他们做的事不了解时，可以来找你。 3.如果你对他们没有百分之百的真心和诚实他们也不会给你任何回馈。 强调正面！ 1.要得到好的结果，就要多注意他们做对的事，而不是做错的事。－学会认可 2.正面的改变具有强大的威力。 3. 把每位员工当成不同的个体对待，否则就无法造就他们的独特性，就会破 坏你们真正的关系。 转移方向！ 1.不要成为“纠错”的海鸥型经理人，对犯错误的人，穷追猛打。 2.转移方向最大的好处是，要尝试让每件事朝向正面去发展。 3.转移方向是最有效地处理错误或是不理想行为的方法。你不只是可以修正 其中的错误，更可以从中建立良好的关系。 (S) (R) 人际面领导力 基于人的行为特性的领导 人的内在冰山 行 为 刺激 (情景) 因势利导地催化 期 经 (O) 望 验 反应 (行为变化) 有变化性 透过期待去领导 价 值 观 有目的性 意愿是决定因素 要领导不要管理 需 规 感 求 则 觉 动机驱使 内在规定 能 人际面领导力 人性面的领导原则和方法 高 激发策略 力 移转策略 低 低 意 愿 高 人际面领导力 你若能在他人的心中激起一种急切的需求， 并能引导这种需求，你便能无往不利。 德国人类学家W·S·亚佛斯德 激励是通过对他人内在动机和需求的引导，使其更愿意 投入，积极行动达成目标的一种 催化过程 人际面领导力 有效激励 的建立 动机（激发） 诱因（引导） 个人内在的 把握其原因的 需求或欲望 报偿形式 内 在 需 求 因 素 高 层 次 需 求 外 在 需 求 因 素 低 层 次 需 求 人际面领导力 马斯洛需求层次论 赫兹伯格双因素论 自我 实现 自尊 成就 责任 肯定 工作本身 成长 晋升 激 励 因 素 影 响 绩 效 社会 安全 生理 组织政策和程序 工作条件/环境 薪资 人际关系 定位 稳定性 维 持 因 素 影 响 离 职 率 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 团队角色认知 5。 信息者 典型特征 性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通 积极特性 有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战 能容忍的弱点 事过境迁，兴趣马上转移 在团队中的作用 – 提出建议，并引入外部信息 – 接触持有其他观点的个体或群体 – 参加磋商性质的活动 6 。监督者 典型特征 清醒；理智；谨慎 积极特性 判断力强；分辨力强；讲求实际 能容忍的弱点 缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发 在团队中的作用 – 分析问题和情景 – 对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题 – 对他人的判断和作用做出评价 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 团队角色认知 7。 凝聚者 典型特征 擅长人际交往；温和；敏感 积极特性 有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作 能容忍的弱点 在危急时刻往往优柔寡断 在团队中的作用 – 给予他人支持，并帮助别人 – 打破讨论中的沉默 – 采取行动扭转或克服团队中的分歧 8。 完美者 典型特