走出绩效的误区-改进绩效管理方法.pptVIP

实施绩效管理成功条件 最高领导者的认同与支持 对于绩效指标要有正确的认知 必须培养互信、体谅与沟通的组织文化 注重绩效资料的搜集与应用 绩效管理者要有熟练的技巧，随时能够诊断问题症结、 提供具体建议 制度及流程的配套与完善 要强调双方的参与和投入 管理箴言 硬件的革新 还不如工作方法与工作程序的革新 而工作方法与工作程序的革新 却远不如观念与智慧的革新（革心）。 走出绩效的误区——改进绩效管理方法 2011年11月 印象中的绩效考核管理 公司用来 鞭策员工 多干活！ 想法扣钱！ 绩效管理概览 绩效激励 4 1 2 3 奖金分配 薪酬调整 职务调整 绩效改进计划 培训发展计划 绩效评估 组织绩效评估 个人绩效评估 沟通、共识 绩效计划 制定公司、部门、个人目标 反复沟通建立共识 绩效反馈和辅导 绩效监控/指标跟踪 解决问题 指导与反馈 绩效计划 绩效第一部分 绩效计划架构 经营战略 组织绩效衡量 指标建立 组织功能 目标展开 组织功能 分析与设计 职位绩效衡量 指标建立 职位职责 目标的展开 职位职责 分析与设计 个人绩效评估 胜任力 目标管理 学习与发展 职能规划 战略指标 部门指标 个人指标 绩效计划步骤1 事该谁做---组织与职位（工作）规划 让员工做正确的事（Do Right Things) 多好算好---绩效指标规划 让员工把事做对（Do Things Right) 职位分析切入点---职位功能 ? 战略规划 ? 投资管理 ? 产品研发 ? 营销管理 ? 采购管理 ? 财务管理 ? 人力资源管理 ? 总务行政 ? 网络管理 ? 项目管理 澄清权限-管理层次 人 A：决策 M:监督 P：计划 E：执行 S：协助 例： 市场部 不要让猴子爬上你的背 部门功能分析 经理 主任 商务代表 商务助理 行销企划 张XX 李XX 丁X 杨XX M :监督 P:规划拟定 E:执行 S:协助 A M P E S A M P E S A M P E S A M P E S 行销计划 目标市场设置 A M P E P S E P 目标客户设定 A M P S S 市场信息收集分析 P E E E P 竞争者产品分析 S P 年度行销主题设置 S S S 市场调研 市场调研对象设置 P P S P 市场调研问卷设计 市场调研访问作业 A M P E E E E 调研结果统计分析 A M P E E P 调研数据库建置维护 A M P E E S S 市场规划 市场需求研究 A M P E E S P 市场定位 M P E S S S 销售预测 A M P E S S E 功能需求开发 S 市场定价 项目利润目标设置 A M P E S S S 项目成本利润分析 M S 竞争者价格分析 产品价格计算订定 S S S 动态职位说明书----定岗定编定员 绩效计划步骤2 事该谁做---组织与职位（工作）规划 让员工做正确的事（Do Right Things) 多好算好---绩效目标规划 让员工把事做对（Do Things Right) 绩效计划展开——层级 战略层次—公司层面指标思考点 公司绩效目标如何分解到部门 部门如何订定绩效评估指标 年度计划 ? 公司战略 公司年度计划 计划1 计划2 计划3 设置总目标 控制点+目标值 说明 检查点+目标值 功能类别： 责任部门 关联部门 执行部门 行动方案 关键因素 部门考核指标 2012年 部门绩效计划书 部门：____________ 部门经理：________ 直属部门经理：————签署日期：—————— 主管执行人：—————签署日期：—————— 确认签字 部门绩效考核样表 绩效考核状态报告样表1 绩效考核状态报告样表2 个人指标 个人层次—职位指标+胜任力指标 工作业绩、能力素质 职位指标 定量指标-（工作业绩） 胜任力指标 定性指标 -(能力、素质、行为态度) 胜任力的定义 员工能成功获得优异工作成果或成功执行其职责之个人 能力：包含 知识、技巧、价值观。 一切与工作成败有关的行为、动机、知识及技能的总 称，而这些行为是可以被分类的。 个人所具有的潜在特质，而这些特质与工作或职位上的 表现相关。 同时也可藉此特质预期及反应员工之行为与绩效表现的 好坏。 胜任力要素 绩效第二部分 绩效反馈与辅导 绩效面谈 绩效面谈的技巧——有效面谈要决（一） 准备 针对绩效而非个性 倾听并提出问题 发觉受评人的想法 获得认同 应该 不要 强销自己的意见 使之具破坏性 评估沟通的成效 绩效第三部分 绩效评估 绩效评估的偏见 一、以偏概全（Halo Horn