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案例分析：创业元老怎企业培训么办？(二) 　　元老安置因人因事而异 　　随着越来越多民营企业的高管团队进入新老交替阶段，职业经理人的引入与创业元老的冲突使相当多的民企陷入困境。老板若继续倚重元老，难以蜕变求新；若用新人替换元老，会有ldquo;卸磨杀驴rdquo;的声誉受损风险；若完全寄望于新进的职业经理人，则可能既有元老抵抗或背叛风险，也有职业经理人的信任风险。于是进退两难，踟躅不前。 　　这不是一个新问题。自古开国皇帝得到天下，最典型的是赵匡胤的ldquo;杯酒释兵权rdquo;和朱元璋的ldquo;卸磨杀驴rdquo;。前者以经济利益赎买权力，相对副作用小；后者手段毒，遗患多多。古代帝王的做法是一面镜子，要妥善安置元老，以下几点值得参考： 　　首先，需要深谋远虑，统筹运作。企业老板要根据经营环境的变化，不断修订企业发展战略，然后根据发展战略对本企业的人力资源作战略性规划，特别是在引进新的职业经理人问题上，不能仅是局部举措而没有全局谋划；不能是临时之策而没有长远规划；不能一味重情义而没有制度规则。 　　其次，要制定元老退休制度，并取得尽可能高的共识度。从案例看，老板重情义、人情化管理的色彩浓，结果不仅造成重大隐患，也给职业化管理的推进形成自我障碍。元老的情形虽有不同，安置也应因人因事而异。 　　对功高心忠但权欲较重者，ldquo;给爵位不减俸rdquo;。研究表明，组织中的成员在工作中对内部信息了解和利用得越多，对所掌管的业务控制权越大，对所负责的业务付出的时间和精力越多，就会对组织有更多的心理所有权及收益预期，有更强的领地意识及行为。所以，对那些功劳大、有忠诚度，但管理理念和方法落后、领地意识和行为倾向重的元老，可ldquo;给爵位不减俸rdquo;，给其ldquo;面子rdquo;，但实权让渡给有能力的新人。 　　年高难以胜任者ldquo;杯酒释兵权rdquo;。让他们退休，并给足退休金或给股份，使之拥有满意的收益，从而化解他们对引进新人及其改革的抵触。 　　年富力强但能力不足者给足机会。给这些老员工学习提升的机会，然后再考虑重新安排岗位。 　　有功劳但怀有二心者消除病灶。通过谈判，付出补偿，甚至出点血，让其走人，同时要消除企业的病灶隐患，走阳光经营之路，这样就不会被内贼要挟。 　　业务分殖。让有企业家能力并有老板心态的人，成为分殖业务的股东。起初老板掌控大股，让元老持小股，待分殖业务做大，老板逐步退出，让元老全盘操作，给这样的元老以独立空间，并与原企业形成利益互补关系。这样既不伤感情，也不损利益。 　　给事实，给补偿，给面子 　　本案例在民营企业中是比较典型的，其诱因是企业上市。案例的症结在于董事长是否实现了ldquo;三个结合rdquo;：（1）是否把企业上市与老员工的利益结合起来；（2）企业上市是否与外来人的安排，以及外来人员对企业元老的冲击相结合；（3）企业上市与组织结构调整、分工合作及有效运营是否能结合好。 　　目前来看，董事长通过引进外援规范提高公司运作的想法是对的，但却没有组织好变革。从案例上来看，他失去了两次机会。其一是当引进外援的时候，没有与老人就ldquo;新人的到来对老人来说意味着什么？新人又能给企业带来什么？rdquo;进行说明。其二是在企业已经发生新老职务矛盾的时候，没有对老人职务的转变以及是否继续留用老人的问题进行交待，从而为矛盾激化埋下隐患。个人认为，董事长需要分步骤、分时间解决创业元老与新老交替的问题。对于文中出现的四位元老，需要根据不同情况区别对待。 　　首先，对于刘安娜，此人一定不能再用。其原因在于她对整个企业发展具有很大的破坏性。她最多是一个ldquo;战将rdquo;而不是ldquo;帅才rdquo;，是有才无德的一个人。对这类人有两个选择，要么请她走人，要么限定其业务范围，但绝对不能留在公司销售副总的位置上。 　　其次，对于唐明，可以留用，但只能负责政府关系。可以作为特别助理而不见得纳入管理班子。 　　第三，对于张露，可用，但考虑到她对于变革的接受度不高，需要与她直面沟通生产流程再造对企业、对她个人带来的好处，当然也必须明确变革的必要性。她要么选择接受，要么选择走人。 　　第四，对于像朱峰这类ldquo;揭发者rdquo;也绝对不能留用。但考虑到其过去的贡献，董事长也需要ldquo;给事实、给补偿、给面子rdquo;，使其在了解到企业发展现实后选择体面地离开。在选人这件事上，一定要ldquo;有德有才rdquo;，ldquo;无德有才rdquo;的人一定不能用，ldquo;有德无才rdquo;的则可以培养。 　　本案例中董事长最大的误区在于，由于个人某种能力不足，使得他没有直面这些矛盾的勇气。对他个人来说，最好的建议是找到一个与企业利益无关的外