解雇员工为何管理不好？.doc

解雇员工为何管理不好？ 　　你知道哪个国家的企业最不喜欢解雇员工吗？ 答案是日本企业。你知道全球经营历史最久的企业是哪一家吗？ 答案还是日本企业——诞生于公元578年的庙宇建筑商金刚组株式会社（Kongo Gumi），2006年被高松建筑设计事务所（Takamatsu）收购为子公司，收购之前的最后一任总裁仍是Kongo家族第四十代传人，而这个家族的很多成员至今仍在从事木工工作。 　　有人分析，日本家族企业之所以能够屹立几百年甚至上千年而不倒，其核心原因在于团队凝聚力——你不能解雇你的家族成员，所以你们必须团结起来共度难关。而在普通股份制或合资企业，解雇员工似乎成了家常便饭。底层员工自不必说，就算是中层主管，一句能力不行照样开掉你。更可怕的是在公司高层的权力倾轧中，失败者不光自己黯然离开，往往还得连累一帮亲信跟着卷铺盖走人。 　　在节奏越来越快的现代职场，裁一个人还需要理由吗？对公司管理层而言，裁员似乎成为一种“短平快”的问题解决方式——对于表现不佳偷奸耍滑的员工，直接裁掉；对于表现平平缺乏激情的员工，激励无效后裁掉；对于表现尚可但缺点明显的员工，劝说无效后裁掉；对于表现上佳但薪水过高的员工，忍痛裁掉。 　　作为一名决策者，也许当你刚裁掉一名员工时会感到痛苦，但时间久了，这种痛苦反而可能转化为一种麻木的快感，甚至强烈的诱惑。当公司欣欣向荣时，你会大张旗鼓招兵买马，潜意识里对自己说，大不了不景气时把他们裁掉！ 　　可是，有没有人在你耳边提出忠告——不要轻易放弃你的员工？ 　　没有一个人十全十美，没有一名员工从不犯错。“招聘”的意义在于寻找合适的人共事，而“管理”的意义在于让他在合适的岗位上发挥潜能。而“解雇”和“裁员”的意义，在于提醒你选错了人，或者让对的人承担错误的责任。 　　当然了，上司们往往不肯承认自己选人走眼或用人有误，而是认为员工那里出了问题。一位女上司曾这样抱怨：“我是一位有孩子的职业母亲，公司许多女员工都和我一样。但最近我无法忍受一位女下属的做法——自从生了小孩后她一直无法集中精力工作，孩子有点小毛病，她就要请假。我并不反对工作与生活之间的平衡。我只是相信，职业母亲若想获得成功，就必须和其他人一样努力。我是这么做的，因此我不明白为何她做不到？” 　　显然，这位女上司犯了以己度人的毛病——自己是个工作狂，所以无法容忍其他职业母亲的任何偏差。要知道，不是每个人都愿意把事业成功置于家庭之上，也不是每个人都能在工作中做到无可挑剔。为照顾新生儿请假是很正常的事，工作出现失误可以通过沟通以期改进，或将她调到相对轻松的岗位，或允许她实行弹性工作制，以便她更好地完成任务。 　　相比之下，另一位女上司的做法似乎更加人性化。她敏锐地发现，刚刚休完产假归来的女下属似乎变笨了，经常面带微笑沉浸在自己的世界里，旁人叫她都听不见，工作效率也降低了；但她同时也看到这位下属因为照顾无法表达的婴儿，变得对人的情绪反应比较敏感，对客户对于产品、服务感受的观察更为细致，于是调她去做固定客户服务维护。显然，这样的安排对员工更为有利，也让客户得到更好的服务。 　　如果你能帮助下属顺利渡过人生困难期，帮助他/她重新找到职业梦想或活力，他会感激你，因此更努力地为你工作——这不是一句空话，美国知名软件公司赛仕（SAS）的总裁古德奈特博士就是这么做的。在金融危机爆发之际，他顶住压力向员工宣布不会裁员：“我们的利润可能会受到冲击，但没关系，我不在乎这些，因为我更愿意保住大家的工作。”结果怎么样呢？塞仕的员工士气高涨，他们更加努力地工作，同时想出各种办法开源节流，最终实现了2.2%的年度增长——这是塞仕有史以来盈利最高的年份之一，而塞仕公司也在《财富》（Fortune）杂志2010年评选的“全美100家最值得效力的公司”中高居榜首。古德奈特博士得意地说：“我总是说，如果你把员工当成能发挥重要作用的人来对待，那他们就会起到重要作用。” 　　重视你的员工，哪怕他/她的表现并不能让你百分百满意。老板不是神，员工当然更不是。对于表现不佳的员工，你该怎么办？ 　　有的员工刚入职时干劲十足，恨不得全身心扑在工作上，可随着时间过去，你发现他的工作激情慢慢减退，做事开始瞻前顾后，上班开始迟到早退，甚至有磨洋工的嫌疑。作为上司，你必须要做的一件事是了解他为什么会变成这样，究竟是你的原因还是他的原因，而不是直接放弃他。 　　“和我一起入职的某某，工作没我卖力，业绩也没我强，可他半年前就升职了——那么卖力有什么用？我觉得不公平！”如果他抛出这样的答案，你应该检讨自己，是不是你的用人机制出现误差？是不是你平时忽略了对他的激励和督导？ 　　“最近家里事情很多，奶奶重病在床，女友又弃自己而去，工作压力一直很大，突然觉得有些厌世，做什么都打不起精神来。”如果他给出这样的答案