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郎酒品牌管控模式 能否支撑发展大未来管理 2002年，“郎酒”销售额为3亿元；2005年达到5亿元；2007年13亿元；2008年21亿元；2009年35亿元；2010年突破58亿元。2011年3月23日，郎酒集团董事长汪俊林在全国经销商大会上，在《落地生根，开创大未来――崛起的中国郎》的讲话中，宣布了“郎酒”未来十年的发展规划――“123”工程，即2012年实现销售收入100亿，2015年实现销售收入200亿，2020年实现销售收入300亿，致力于将郎酒打造成行业领域中不可或缺的巨头。 　　郎酒集团的崛起，成功的因素有很多，但是笔者分析认为，“郎酒”的品牌管控模式，是这些成功因素中的一个基本前提和主要保障。如果“郎酒”的品牌管控模式是走的另外一条路径，郎酒集团的基业肯定不会到达今天这样的一个高度，也肯定不敢有“中国郎的一生是鸿运当头30年，青云直上50年，红红火火一百年的一生”那样充满激情的豪言壮语。那么，今天的郎酒集团为什么会有这样十足的底气？郎酒集团大未来的发展战略规划靠什么去支撑和实现呢？又存在哪些阻碍的因素？应该如何应对这些阻碍因素呢？ 　　笔者分析认为，今天郎酒集团的底气，主要来自于郎酒品牌管控模式的确立与坚定不移地推动模式的执行落地： 　　一、成功进行郎酒品牌的重新定位，发掘出郎酒品牌化的活力点，是郎酒集团品牌管控模式正确实施的立足点。 　　在重新打造郎酒品牌的过程中，董事长汪俊林从品牌作为产品的角度考量，跳出了过度关注品牌本身历史文化的品牌特征，突破了品牌发展历史的思维局限，与时尚发展观念关联在一起，提炼出的品牌诉求表现更贴近于现实社会、更能深入消费者的内心、更能体现郎酒品牌的核心价值。从品牌作为人的角度考量，更多的是把郎酒品牌当作具有狼性特征的人，把郎酒品牌作为具有狼性执行力的组织，把郎酒品牌作为图腾的一个符号来考虑郎酒品牌的再造问题。这也许就是汪俊林为品牌赋予“三气两感”――大气、正气、霸气，时代感和神秘感的缘由所在吧。 　　“神采飞扬，中国?”应该是郎酒集团目前的一个总品牌定位，它涵盖了每个品牌的一个基本价值主张。这也许是董事长汪俊林在钻研品牌定位的时候所考虑到的，要给老品牌注入活力和能量，这就是所谓的“品牌化的活力点”。郎酒及时抓住了这个品牌的活力点，给红花郎等系列品牌赋予了狼图腾的精神。笔者以为，这应该是红花郎以后成为战略核心品牌的关键之处。但是，我们注意到，郎酒的每个品牌与消费者的沟通都有每一个品牌的主张，每一个品牌化的活力点都是在尽可能地与总品牌定位遥相呼应。“酱香典范，红花郎”，这应是红花郎品牌系列产品与其他产品的一个有效区隔。 　　二、郎酒品牌系统的细致梳理工作是郎酒品牌管控模式得以有效推行的关键点。 　　郎酒品牌系统是郎酒品牌战略管理的一个重要维度。郎酒的品牌系统由很多主品牌、副品牌、买断品牌、子品牌等等构成，最大的问题是容易产生品牌冲突、价格冲突与消费群体的认知混淆问题。作为郎酒集团，品牌管控最重要的一项工作，就是如何应对让各个品牌各司其职，各负其责，产生1+1大于2的效应。作为郎酒集团的管理决策者，必须要在详细的市场调研、消费者需求的把握上做到翔实、精准，这样才能有效地确定好每个品牌的角色地位。郎酒在酱香、兼香、浓香三香并举的格局下，每个香型旗下都有很多不同的品牌，如何对每个品牌进行识别，这是对郎酒集团的一个挑战。 　　目前来看，通过郎酒各个品牌在市场上的表现，尽管仍有大量的买断品牌存在于市场上，郎酒的品牌系统还是没有出现太大的问题。郎酒集团在“三香并举”的战略中，按照目前的发展速度，在未来五年内，对每个香型系列产品都进行了业绩增长的规划，酱香系列产品要实现每年增长5亿元的目标，浓香系列产品要实现每年增长10～15个亿的目标，其他系列产品要实现每年增长20～30亿元的目标。每个香型的系列产品，在每个阶段都承担起了成长的特殊使命。 　　这主要是归功于，一是分品牌运作的事业部管理体制；二是郎酒集团在产品的定价决策上，也有意地避开了很多品牌都集中于同一个价格区间的冲突与竞争；三是按香型对旗下品牌进行市场区隔、产品区隔、渠道布局区隔、价格区隔，减少了集团内品牌的相互冲突与内耗的问题；四是郎酒的三个香型系列产品，在市场上都各自建立起了自己的优势，都有固定的消费群体，形成进攻有序的三条攻防作战体系，同时也构建了三道竞争性的壁垒。 　　三、进行事业部制与办事处双轨制组织结构体系的变革，以适应郎酒强势品牌再造的需要，是驱动业绩成长的保障点。 　　笔者认为，郎酒的组织结构体系十分清晰，针对不同品牌，进行事业部与办事处体系双轨制体系的构建，是郎酒成功崛起的组织保障。郎酒从多年前的一个弱势品牌发展成为强势品牌，实现了涅?重生的奇迹，并不是一路坦途。它是在董事长汪俊林具有前瞻性、纵深管控的“群狼”战略规划的领导