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中国汽配企业长久健康发展的成功战略 企业要长久健康的发展。离不开逐个阶段的战略规划，一个成功的战略，不外乎四个步骤： 　　第一、目标【objective】 　　明确企业目标是制定战略的重要工具，也是先决条件。目标是什么为企业的发展指明了方向。 　　企业的最终目的只有一个，那就是利益最大化。我们这里说的目标是达成最终目的的首要条件。目标具有周期性，时期性，可修正性等几个特点。和目的是有本质区别的。 　　企业根据当前的实际情况制定一定周期的目标必须先认清自身的实际情况，不能做遥不可及的空想。今天三餐不济，明天世界第一想法是很好，但是这样的目标就是空想，不切实际。 　　一个好的目标必定是激情和理智的平衡点。简单来说就是敢想，会想。 　　第二、计划【arranged】 　　在准确的把握了目标之后，接下来要做的当然就是如何去实现它。空有目标而没有全盘的计划，最终只是空想。 　　一个周密的计划必须要有强大的科学统计数据支持、贯彻始终的理论导向、全方位的组织架构、计划人员参与培养、风险预期及可行性分析、可预见性不可预见性的危机应对等等。 　　做任何一个目标计划，我们都必须从纵横两个方向去思考。纵的方向，要求走一步想十步;横的方向，要求全方位地考虑所涉及的方面。计划执行都会引起一系列的边沿效应，这些边沿效应转过来又会影响计划的执行。 　　根据企业的经营战略制定的目标计划，是对企业对未来较长时间内如何生存和发展的通盘筹划，是为了更长远的发展。因此，要考虑得更加详细和长远，而不是一年两年的计划。 　　第三、执行【execute】 　　有了正确的目标，做好了全盘的计划，接下来要做的就是实施。为什么说第三点是执行而不是实施呢?这个是有含义的。 　　大多数公司的失败不是因为战略目标制定的不好，而是因为战略执行上出了问题;因为形势和环境快速变化，执行将比计划的制定更困难。 　　计划是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划，是企业长期发展的导向。如果企业只是跟着市场走，围着市场上不断涌现的利润点转，最终的结局只能是一无所获。随着环境不断地变化，企业战略计划固然需要调整和发展，但是这并不等同于推翻原有的战略计划。企业战略计划一旦付诸实施，就必须立足长远，专注于计划的开展，把资源集中在既定计划上，培养核心竞争力，开发核心产品。 　　已经付诸执行的计划不能因为人员流动、环境变更而将其废止。换言之，计划的实施不能依靠某个人，不能依靠某一特定因素，这样计划才能长久而且有效。企业的发展计划应当提升企业自身的能力，而不能过度依赖特定的人或因素。否则在面临危机的时刻，所造成的漏洞是难以弥补的。调整好企业的梯形团队，使企业自身具有免疫力，这样在危机来临的时刻，不但有可能在危机中发现对自己有利的因素，并据此来改善企业的后期经营。 　　在执行过程中，我们难免会遇到计划赶不上变化的时候。实际操作中，100%按照计划中的去实现也是不可能的。这些差异的出现就会影响战略的实施。战略计划本身是为了使事情变简单，是情况明白可见。既定的战略被突如其来的意外打乱不足为奇，保证既定战略有效实施的关键就是及时的完善、修正计划，无比保证计划在实施的过程中持续的贯彻执行。因此，评估在战略中就显得非常重要了。 　　第四、评估【evaluation】 　　这里讲的评估分为事中评估和事后评估。 　　事后评估就是在既定的战略计划实施完成之后的总结，取其精华，去其糟粕。事后评估基本上都会去做。相反事中评估的确少之又少。 　　很多企业习惯于在年末，甚至只有到发生重大问题的时候，才对战略计划进行评估，然后总结出一些几大反思、几大不足等一些冠冕堂皇的文字。战略计划在执行过程中出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段潜伏期。在危机出现征兆的时候，很多经营者并不是没有察觉，而是不够重视。因为目前的偏差还不到严重的地步。因此没能及时的对战略执行做出事中评估，找出问题所在并加以解决。当企业外部或者内部的偶然累计到一定程度，危机就成了必然。 　　在这里我们需要举例来说明一下： 　　某日，一名普通的消费者小张冲着一个比较有知名度的公司去买了它的一件产品。买回去之后就开始使用，突然有一颗螺丝钉从里面掉了出来。这让消费者丈二摸不着头脑了，怎么想这个螺丝钉100%不是赠品。于是就很担心。去问当时购买产品时的促销员。促销员的解释很简单这个啊，没有问题的，不影响!您呐尽管放心大胆的用吧。消费者在促销员自信满满的解释下就回去了。回到家，朋友问起这个牌子的产品怎么样?我也想买一个小张就如实的回答了买回来的时候莫名其妙的掉了个螺丝下来朋友说不会吧，看来这个牌子的东西不怎么样!于是购买了另外一个品牌的产品。 　　这一家经营了多年的公司，企业的不断成长壮大，按照既定的战略计划