外销转内销企业关节点把控.docVIP

外销转内销企业关节点把控 本人认为：经营观念转型、市场需求导向、产业渠道整合、品牌整合传播、王牌团队打造是获得成功的关键。　　　 一、经营观念转型：从产品制造商向品牌运营商转换型：　　　 　　外向型企业的特点在于产业链条短小，OEM模式下的市场风险和竞争压力都由品牌商承担，其成功来源于品牌商对产品需求的把握，他们只要成为产品专家，打造好产品工艺优势、原料成本优势、质量和生产管理达到国际水平，即可赚取末端市场价值。但这些产品一旦转为自己销售，外向型企业就必须转换思路，从产品制造型企业向品牌运营角色的转换。 　　同样一件服装、一双鞋、同样的加工厂，换成不同的产品标志，在国内、国际市场的零售价格却是“天壤之别”，外向型企业转战内需的最终落脚点在自主品牌的支撑，在行业品类中打造具有一定影响力的品牌，以品牌来赢得市场消费的附加值与利润，这将是企业真正转型的长远之路。但我们在调查中发现，很多企业经营多年，一直满足于低端市场和微末利润，没有品牌意识，也不重视品牌建设，没有品牌核心价值提炼，甚至缺乏品牌VI系统（LOGO、产品包装、终端形象等）、品牌基础工作没有做好，从而大大影响了企业的发展。　　　 　　外销型企业通常用的推广模式有B2B商务平台，网络黄页，EMAIL营销，目录推广，交易会。这些推广模式比较单一，而且缺乏互动交流。即使是作为和外商直接交流平台的春秋两季的广交会，也只有少数大型企业通过专业公司设计展位，宣传一些公司形象和产品品牌。大多数中小型企业也仅仅是利用广交会接单。这就造成了外销企业普遍缺乏品牌规划和推广的意识。　　　 　　塑造自身品牌对外销企业转型内销是个极大的挑战。内销产品要占领市场，要获得较高的行业利润，要影响终端消费者，要对渠道商产生吸引力，就只有做好自己的品牌，坚定地走品牌发展之路。 二、市场需求为指导，规划产品结构：　　 　　外销内销产品在结构上有着本质的差别。外销型企业属于订单型生产，产品的生产通常是以销定产，也就是根据客户订单的量来安排生产。产量与销量基本吻合。也正因为如此，外销企业转入内销时，对于销售不好都归结为“产品不好，数量不足”等，外销型企业转型内销，原来适合国外市场产品，未必适合国内销售。外销企业如果直接将出口产品转销国内，通常出现销不对路的问题，企业只要开拓国内市场，还需新产品研发，生产线也要适当调整，这对外销型企业都是现实的挑战。　　　 　　在内销体系中，对于产品线的规划，要从三个层面展开。　　　　　 　　1.规划品牌形象产品线。产品具有较高的价格与独特的外观款式或技术，这是获得企业品牌定位支撑的保障，也是企业品牌在市场上的美誉度体现。　　　 　　2.规划获利产品线。科学定位，设计附加值高利润空间比较大的产品线，针对中高收入消费群体，产品在原料、工艺、款式、包装等多方面都要下功夫，品牌形象鲜明，这是企业形成销量保证的主力产品，针对品牌定位目标消费群体，充分释放企业产能。　　 　　3.规划竞争产品。物美价廉层面上，企业也需构建扩大市场基本面的产品线，在中等收入消费者争取中，与低价竞争企业一定程度抗衡，掩护主力产品实现对竞争品牌的反击。这也是企业获得现金流的主要途径。　　 三、整合产业链，渠道建设是关键　　 　　外向型企业转型做内销，渠道至关重要，没有成熟的营销渠道，还未竞争就会一下子败下阵来。如何选择和开发营销渠道也是企业最头痛的问题，我通过多年的国内渠道建设经验认为，外销转内销企业，在渠道建设方面应注意以下两个方面：　　　 　　1、渠道多样化。外销市场是单纯的买卖，客户来源主要是大中间商，或者小部分散客，由于不需要影响终端顾客，不需要开拓市场，不需要渠道建设，往往只注重生产和制造。而外销型企业没有国内营销网络，开拓国内市场就面临区域招商与终端建设， 选择到实力较大、网络健全、经验丰富的渠道经销商，可以快速启动市场。因为经销商长期在市场上积累了丰富的销售经验，拥有完备的销售网络，一定的运作能力以及一定的资金实力，这些都是外销型企业可以充分利用的资源。 外销型企业也可以通过合资控股等方式与经销商联系，建立分销联合体，借用外部资源，快速启动市场。 在必要的情况下还可以通过直营终端掌控信息资源，拥有直营终端会让企业拥有更多的信息资源。在转型阶段，对产品市场需求的把握往往最关键。自己开设几个直营终端，有利于掌握最直接的顾客需求，找到市场的差异性，并及时调整产品方向和行销策略。直营终端不要求数量多，但要求质量高，符合自己的产品定位，益于品牌形象树立，利于消费者忠诚获得。　　　 　　2、做好样板市场，成为区域霸主。转型时期切忌铺天盖地把产品铺向全国市场，一旦出现特别问题，就覆水难收。企业先从区域样板市场打造开始，不断积累经验，找到产品不足，完善营销策略。开发市场和建设品牌不能太急，暴