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至尊租车：拼的是服务,抢的是用户 “两证一卡”降低客户消费门槛 那时要带户口本、房产证、要担保人及大笔现金，如此高的体验门槛势必将很多人挡在外面，要让客户体验好，首先要把这个门槛拆掉。 租车在国外已是非常成熟的出行方式，随着中国经济的发展，中国老百姓对租车的需求也越来越大。但中国传统的租车服务是很小众的，由散落到各个城市的小型汽车租赁公司为大家提供服务。需求存在但市场却迟迟无法发展的原因之一，就在于用户体验门槛很高。 “那时要带户口本、房产证、要担保人及大笔现金，如此高的体验门槛势必将很多人挡在外面，要让客户体验好，首先要把这个门槛拆掉。” 早前在美国出差租赁汽车的经历，让何伟军对国外信用卡租车手续的简便快捷印象深刻。2006年，在经过一系列的市场调研之后，何伟军在深圳成立至尊汽车租赁有限公司，模仿美国汽车租赁巨头赫兹，推出“两证一卡”模式。即无需带户口本、担保人及大量现金，只要有身份证、驾驶证及信用卡就可以到至尊租车。这一做法，让至尊得以将同行两个小时的租车程序简化到几分钟，还为至尊开辟了一个全新的获得用户的主渠道。 值得强调的是，至尊之所以能够依托信用卡这一载体发展业务，与国内个人信用体系的发展不无关系。早在2002年进入中国的赫兹、安飞士最终折戟沉沙的原因，固然有其经营模式的问题，但也与进入市场过早有关。囿于当时中国的市场环境，他们不得不入乡随俗地采取本土租车公司需要户口本、担保人等那一套繁琐的程序。 而2006年进入租车市场的何伟军，显然要幸运得多。当时信用卡发卡量上升到5000万张，银行只向大型酒店提供信用卡预授权的情况也开始变得宽松。而车载GPS应用、保险机制的引入，以及信用卡本身已经对用户进行了甄选，让至尊租车能够有效地规避风险。 打直营连锁牌实施精细化管理 “采用加盟经营会导致服务规范不一致、价格体系不一致、会员无法共享等问题。” 初期，何伟军瞄准了到异地商旅出行及休闲旅游的人士，提供短期的自驾租车服务。基于这一定位，他们采购的车辆以中档商务车为主，主要集中在通用别克以及东风雪铁龙品牌，车龄也维持在三年之内。推广主要通过与银行白金信用卡、航空公司、酒店等会员俱乐部建立合作关系，共享客户资源。 这一定位，也决定了至尊必须走全国连锁的路子。不过，与赫兹、安飞士在国内采取加盟不同的是，何伟军采取了直营连锁的方式，从而在全国构建了一张无缝接的网络：客户在至尊进驻的任何城市、任一门店实现租车及还车的便利，并获得统一规范服务，从而有效树立品牌。 “采用加盟经营会导致服务规范不一致、价格体系不一致、会员无法共享等问题。通过直营，才能确保所有门店统一形象、统一价格、统一业务流程，形成标准化的服务平台。”何伟军说。目前至尊租车已在北京、上海、广州、深圳等30多个商业及旅游城市的机场、码头、车站、商业中心区及旅游景区开设了150多家租车门店，拥有70余万租车会员。 不过，这一经营模式也导致至尊租车的运营成本较高。由于主要面向商务人群，购买的车型大都是中高端车，购车成本高，门店建在交通枢纽和商务中心区，租金成本也居高不下。只有进行规模化经营，才能摊薄运营成本。在这过程中，海纳亚洲和香港麦达两轮共5500万美元的投资为其迅速成长成大规模企业发挥了决定性的作用。 除了资金之外，还需要有强有力的管理能力及技术手段。因为大规模的车辆养护和门店管理是一个错综复杂的大工程，由此带来的运营成本也不可小觑。为此，何伟军花了几个月的时间，从租车、还车，到订单、结算等流程进行梳理，然后设计研发出一套ERP系统。 通过信用卡与ERP系统的结合，至尊所有门店均采用无现金运营模式，信用卡支付是唯一的支付方式。这不仅能加速资金回笼速度，还由于门店不涉及财务问题而大大地降低了门店的管理成本。 三国争霸重在抢用户 要留住客户，客户体验必须要好，这贯穿于租车的每一个环节。 海外租车巨头折戟中国市场，本土品牌却自2006年开始迅猛发展。总部位于华南的至尊与今年在联想、高盛等资本介入后的北神州、东一嗨，形成三足鼎立之势。 而三家公司都采取了全国战略及网络化管理的模式，未来的发展目标、租车业务范围、服务理念亦大同小异。如何吸引并黏住更多客户，成了三者之间竞争的核心。 在何伟军看来，要留住客户，客户体验必须要好，这贯穿于租车过程的每一个环节。而如何体现，则是要做到从客户体验为出发点。“如果提供的服务本身不行，客户体验不好，推出再多的促销计划都留不住客户。”何伟军深谙，服务做得再好的公司，都极易因某一个小小的环节或细节遭诟病，因而一定要关注细节。 “每个客户接触至尊租车，首先是预订环节。如何做到预订体验好？一定要多渠道。”何伟军说，习惯用电话的客户可以用电话预订，喜欢上网的客户可以网上预订，此外还有门店预订、分销站预订等，将来还能在手机上预订。预订速度要快，那么流程就要简单