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拆分并购标识重建和领导力的新生 管理场景： “我们希望向股东清楚地表达，这是一次平等的合并或者拆分，而一个新标识可以帮助我们尽快实现愿望。” 从小就生活在公众的眼皮底下是困扰许多名门之后一生的问题：你的一举一动，无论是换了新发型还是换了新男友，都有可能成为各类小报的头版新闻。当然，这还不是最糟糕的情况。 对于那些同样出身名门的企业来说，无论是并购还是拆分，问题似乎更棘手：外界同样会用高倍数的显微镜来观察新企业的每一步，并在有意无意间拿它与并购、拆分前的公司相比，猜测未来的业务架构乃至企业文化。而让这些新公司们最紧张的或许就是甫一亮相的那一刻，是要拿出一个有说服力、漂亮的新标识来，因为这个标识不仅关系到看不见的利益股本、业务架构和企业文化的变化，而且更直接关系到自己在公众眼中的形象和地位。 当然，所有的CEO都会在此时制造各种现象拼命给自己的公司和投资者打气，但是就像世间所有的真理一样，当烟雾和鼓吹散去以后，我们会在尘埃落定之后看到一些真正懂行的领导，那些将公司名称和形象重建化为自己的领导力工具。也许由于信息和咨询意见的不同来源，这些CEO会在外在表现上有高低之分，但可以确信的是，只有真正愚蠢的领导才会将企业标识重建当成和自己无关的责任。 安捷伦之拆分 战略分拆（Spin-off）是企业内部战略重组的一种重要手段，也是标识更换中“必须变”的第一种形式。而对于某些领导标识更新的经理人来说，需要鼓足勇气和信心才能离开一个非常强大、权威的母品牌，比如惠普。 尽管从时间上来说，安捷伦从惠普拆分的案例已不算新颖，但是它在标识重建上的“完美策划和完美执行”，仍然可以为今天面临相同挑战的企业带来启发。 1999年为了更专注于自己的计算机和打印机服务，惠普拆分了它的“无线测量与医疗器材”业务，组成一家价值80亿美元的新公司。新公司的CEO纳德·巴恩霍特（Ned Barnholt）在2001年接受《商业周刊》采访时说道：“当时面临的最大挑战是如何在这场变化中将旗下的47000员工带出被损害和被遗弃的心理阴影，转化为一种赢家心态的自信和激情。我们要保持惠普之道的精髓，同时要建立另外三样东西，那就是速度、专注和勇于负责。” 这也是为什么爱德华最后将新公司取名为安捷伦的原因，“‘Agilent（安捷伦）’由‘agile（敏捷）’衍生而来，表示迅捷和良好的协调能力，思维丰富迅速。以‘ent’结尾，代表了大公司的力量和气魄。” 安捷伦公司标识管理总监斯蒂夫·巴特勒（Steve Butler）在接受《商学院》杂志采访时解释道。 而从业务组成上看，安捷伦所经营的无线测试、半导体应用软件、生命科学正是惠普当年赖以起家的原始资本。但是要将惠普的历史——信任、尊重、永不妥协的正直、团队精神、品质、创新和贡献——与年轻的安捷伦相结合并不容易。安捷伦的做法是在一开始选择了一句与惠普的传统相关的话：“创新惠普之道。” “这有双重含义，对外它为我们提供了与我们的根源的有力连接。对内则与员工紧密相联。”斯蒂夫·巴特勒说道。 “惠普之道包括利用科技为客户解决问题的激情是无止境的新领域，代表了精益求精、不断的改进和创新。我们为这一传统而骄傲，所以我们在新标识中沿用了传统的蓝色，象征着我们的历史和我们坚持的原则。而标识中布满蓝色的星星，象征着‘思想的火花’是我们公司的标志，是我们作为安捷伦的独特标志，代表了我们的想法和我们创造想法的方式。” 事实上，六年以后再看安捷伦和惠普的发展，我们完全可以相信纳德·巴恩霍特已经实现了当年希望在员工中重建的“赢家心态”。美国独立标识咨询专家托尼·斯贝思先生称之为一场“完美策划，完美执行”的标识重建。 花旗银行之并购 除了战略拆分，合并和收购是标识更新中“必须变”的第二种形式。当然，合并是高度行政化的，强势的CEO们会频繁地将他们的商标作为一场长期博弈中的棋子。鉴于每一方都拥有高度瞩目的品牌和相异的企业文化，因此许多专家认为找到一个保留两个品牌的价值的方法对于新标识的成功是至关重要的。就像几年前花旗银行的标识更新。 1998年，两个企业巨头合并组成了世界上最大的银行。旅行者集团，带着那著名的红色雨伞商标，购并了有着斜体大写字母和罗盘标识的花旗集团。这次合并，表面上看是将两家金融机构置于一把雨伞之下，范围涉及102个国家、27万名员工、1.9亿名顾客，以及超过890亿美元的资产。 合并后的企业花费了差不多两年的时间来打磨这个新标识。它的两个领导巨头：花旗集团的桑迪·韦尔和旅行者集团的约翰·里德（John Reed）分别聘请了两家世界上著名的品牌设计公司潘特格拉姆（Pentagram）和LM设计事务所（Lippincott Margulies）进行新公司的品牌设计和策划。虽然潘特格拉姆承诺在10个星期内提交标识设计