财务集中管理的效率与效益初探.docVIP

财务集中管理的效率与效益初探当前，各省公司对地（市）分公司正推行“收支两条线的财务集中管理，如何提高财务集中管理的效率和效益，特别是提高资金使用的效率和效益方面，我们正处于探索阶段，市场开发的低回报、投资的结构与规模失衡、成本的结构，特别是付现成本的结构、经营成本的低回报的现象还是比较严重。为此，想听听大家对此问题的见解，集思广益、为企业出力。 一、历史背景： 电信企业的财务管理，一直来都没有形成系统的理论，这与电信企业全程全网的行业特点、法人结构、经营模式分不开的。从中国电信的发展历程不难分析：初期的军管体制、中央直辖，从政府的一个部门演变到今天的国有独资公司、上市公司，财务管理的概念一直混于会计核算和会计管理之中。从收支两条线到四级核算、三级核算的到当前的二级核算，都是几个轮回：高度集中--集中--分散--集中。但对财务管理的引入和应用都没有系统化的重视。这与中国电信长期以来对“企业价值”的取向的模糊，计划经济的管理、经营模式密不可分，也就形成了几十来只重事后核算、不重预算；只重投资、忽略投资回报；只重量、不重收；几乎没有“市场”观念的粗放型的经营和管理模式。这就形成了完整的会计核算体系，而没有财务管理的格局。 二、会计机构设置的缺陷到目前为止中国电信企业的会计机构设置上到集团总部，下到分公司，始终将财务管理的职能与会计核算的职能混在一起。不论是财务部还是计划财务部均没有将以“资金管理为中心”的财务管理的职能摆在重要位置。再从内部岗位设置分析，总部计划财务部虽然下设”资金资产管理处“，但仍然没有将财务管理的职能和功能严格区分开来，虽设“财务总监”，但兼顾会计层面的内容。省公司对于财务管理的职能，更加没有得到有效的加化，对于资金运动的全过程管理的效率和效益，应该说是不尽人意。诸如筹资的规模和渠道控制和拓展、负债规模与结构的控制与平衡，用资的方向与结构等等，最终表现的是“企业核心价值”的分析与评估机制没有完全建立，企业的运作并没有围绕”企业核心价值”展开和进行。 三、会计核算替代财务管理在这里并不是完全推从西方财务，并将中国电信企业的会计和财务管理“全盘西化，但当前中国电信在运营过程中，确实将会计核算与财务管理混为一谈而且这种情况是相当普遍。这与中国电信长期延用前苏联的管理模式十分相关，会计核算与财务管理的职能不清、会计核而不精算、财务管理有名而无实的现象是客观存在的。因长期缺乏财务管理的理念、针对电信企业行业特点的财务管理理论和方法没有系统形成、”企业核心价值”取向的模糊等等，导致长期限以来中国电信只有较完善的会计制度和核算体系，而缺少财务管理的制度和体系，长期陷入“会计=财务的误区之中。 四、建立“以资金管理为中心”的财务管理体系的必要性和紧迫性随着”市话初装基金”的取消，中国电信的资金链开始了松动。长期以来因只重投资、重量、重单纯的规模，投资结构失衡，大量的企业资金沉淀，形成在无效现金流入的资产，粗放经营产生投资的浪费，形成“扩容--低收入放号--再扩容”的恶习性资金循环，一味”负债经营“，无形中加大了潜在的财务风险：负债的无度巨增、有的省电信企业“资不抵债“，造成资金链中断。特别是电信分营后中国电信经营传统的固话业务，用户消费群层次下降，低收入零次户用户不断增加、新的收入增长点馈乏，新的一轮竞争不断加剧这些内部、外部的因素，急切逼迫中国电信必需注重企业现金流的管理、规弊潜在的财务风险，注重投资规模和投资结构，促使提升企业投资回报，这一切只有通过建立”以资金管理为中心“的财务管理体系，才能更为有效的实现“五年内使用权中国电信跨入世界先进电信企业“的目标 五、财务管理是全员、全过程的财务管理长期以来，由于公司管理体制的制约、内部机制的不完善，以及“企业核心价值”的模糊，形成了中国电信的财务管理是“会计人员的财务管理，是会计部门的财务管理”，这种潜意识、或者说是“默认”的的观点不同程度根植于各个部门、各层领导的思维中，几乎到了一种“下意识”的程度。虽然各层领导都相当程度关注企业的财务管理，也一定程度上认同“企业管理的中心是财务管理”，但是在中国电信旗下各级公司的具体营运过程中，却是实实在在地表现“财务管理不是全员、全过程的财务管理”这一可怕的事实。这意味着什么？这意味着财务管理的目标--企业价值最大化，财务管理的核心理念--资金使用效率和效益，在公司各个层面的经营与管理的活动中，根本得不到有效地体现。这也意味着，将公司的营运活动与资金的效率和效益绝然分隔！不计资金成本和资本成本，不求资金效率和效益。似乎这些仅仅是会计人员和会计部门的工作而已。然而，“9。11”事件发生后，为什么微软公司、思科公司表现出惊人的镇定？那是他们拥有成千上百亿美元的现金或随时可以变现的现金等价物（这里暂不讨论储备现金的合理量问题）。然而