如何从跨国企业的本土化战略中学习国际化.docVIP

如何从跨国企业的本土化战略中学习国际化 中国企业要占领全球市场，必须推动全球战略，“国际化”和“本土化”是全球战略的双向方略，实现国际化是一个企业终极的战略目标。为 实现这一目标，企业必须适应各国目标消费者的差异性需求，最大限度地实现国际化与本土化的有机结合，做到“市场全球化，进行本土化”。 是中国企业应椐有国际化与本土化融为一体的战略理念。 外国企业的本土化策略 纵观世界著名跨国企业在中国采取的本土化策略，如肯德基，可口可乐，联合利华等跨国企业提出“品牌融合当地文化”，并成立专门机构研究中国民族民俗，其在中国本土化的经营哲学要贯彻到：品牌中国化、资源中国化、员工和管理层中国化、产品和发展中国化，以及努力使企业成为现代中国社会的一员等，可以概括为以下几点： 1、品牌本土化。跨国企业在中国的成功是品牌营销的成功，是国际知名品牌在中国深入人心、赢得广大消费者认同的结果。在企业开展国际化营销的众多要素中，品牌具有深厚的文化和情感内涵，是最需要本土化的内容。跨国企业进入中国市场时是高扬品牌大旗。每一个产品品牌如飘柔、海飞丝、高露洁等都是经过广泛调研，有众多的中国消费者参与确定的，是原汁原味的中国化品牌，没有一丝“美国味”。 “Coco Cola”品牌的中文翻译“可口可乐”就是经典之作。 2、产品研发制造本土化。许多跨国企业在经营中十分注重产品研发与制造的本土化，讲求技术创新、服务与信誉的整合效率，使消费者群体迅速扩大，市场快速裂变与发展。通过产品本土化研发与制造，使成本降低，并有一流的技术和服务保证，从而获得了极大的市场份额。如IBM企业在北京独资成立的中国研究中心，专门针对中国市场进行研究开发工作，主要任务是研究在中国市场以及将来在全球市场可以应用的先进计算机技术。 “肯德基中国健康食品委员会” 聘请十多位国内专家作为食品开发的后盾，从如何适应中国人的口味、饮食结构、就餐习惯、消费特点等各方面入手，都立足于“所在地的情况”，推出适应中国入“吃得精细”的要求的食品。 、营销渠道本土化。外国企业要在中国市场参与竞争．就必须解决营销通路的适地性，就离不开对中国市场消费文化的了解和把握。全球跨国企业500强（尤其是消费品领域的企业）大部分都已在中国建立了完善的分销渠道网络和分销渠道管理体系，在分销渠道领域赢得了90％的覆盖率。全球跨国企业还根据企业所在行业、产品的特点、消费者购买行为特点和购买模式以及竞争态势等因素，制定分销渠道策略，选择与分销商合作的方式，采用对分销商既制约又激励的方法。 为了提高分销商的经营管理水平，跨国企业还为销售人员提供专业管理课程培训。如惠普（HP）企业1998年首创“经销商大学”，所有经销商的销售人员、技术支持人员和经营管理人员均有机会参加培训。这种智力支持积极推进了经销商与跨国企业的密切合作。 、人力资源本土化。人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。在中国本土化程度最高的摩托罗拉企业承诺在中国投资15亿元．中国员工达到1万人，本地经理人员比例近80％，每年为本地员工提供2．7万个培训日，设立170种面向中国本地的课程。总之，进入中国市场的跨国企业纷纷争抢国内人才、重金聘请中国CEO等人力资源本土化手段已成为这些企业在中国取胜的秘密武器。 、资本运作本土化。联合利华加速进军A股。可以说是在中国本土化的惊人之举。在国内上市有助于通过推出股票期权来激励和留任本地员工，吸引更多的优秀人才；有助于提高企业的知名度。日用消费品企业成为公众企业的好处是不言而喻的。与此同时，摩托罗拉的资本运作则表现得更为具体和直接。 中国企业国际化成就低的原因 　　 根据联合国统计，中国企业的国际竞争力还不高，至今还没有一家全球性的大企业。造成中国企业国际化程度低的原因有很多，这里主要从体制、资金、人才、技术等方面进行分析。 1、资金短缺。国有企业由于长期低效率运行，基本不具备依靠自由资金发展对外直接投资。在中国的金融体系还很不健全，资本市场尚不发达，国有银行体系并未与国际接轨，银行对企业的海外投资项目缺乏科学和全面的评估。 2、体制因素导致境外投资失败。在中国，目前大型企业仍是国有或国有控股。国有企业在治理结构上的缺陷，包括所有者和经营者在目标取向方面存在扭曲，责权不对称，对企业经营者的激励和约束不足，使得国有企业在国外市场竞争中缺乏效率和国际竞争力。另外，中国企业在财务管理、技术标准以及产品质量标准等方面都与国际惯例有一定差距，也使自己在国外竞争中处于劣势。 、信息缺乏。由于对有关国家的政治、经济、法律、社会风俗、市场、行业和产品等信息缺乏深入了解，企业往往有对外投资的愿望，却无法实施相应的计划。 。国际经理人才匮乏。跨国企业中拥有的跨国人才数量也是衡量企业国际化程度的一个指标。跨国经营需要技术、