薪酬管理教学课件（武志鸿）第二章 薪酬的战略性管理.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * 联想：一旦犯规，请君离开 联想实行“薪酬保密”策略几乎是业界皆知的事情，早 在联想创业时期，联想创始人柳传志先生就定了一条天 条——“薪酬保密”，现今这一天条仍被纳入联想人“职业 操守”的清单中。但联想薪酬最为“出名”的地方，还是在 于其“薪酬保密”的执行力上，虽然“薪酬保密”策略并非 联想所独创，在国内、国外各大知名企业薪酬制度中都 可以见到“薪酬保密”的身影，然而在执行力上，联想无 疑更具威严性：一旦犯规，请君离开。 联想：一旦犯规，请君离开 主管联想人力资源的副总裁认为，薪酬保密与提高员工 的成就感和激励力度并不相矛盾，二者完全可以实现统一 。其关键在于企业的考核标准是否明确，是否有相应的政 策制度作保障，是否有相应的文化理念做支撑。例如为了 在薪酬保密策略下达到员工薪酬的公平，联想就采用了世 界著名的CRG平衡体系对员工的职位、能力价值进行量化评 估，并参照市场人才的竞争环境，以此来确定联想的岗位 级别工资，与此同时，联想还采用KPI指标对员工绩效进行 考核，并以此来确定奖金数额。除了选用先进的管理工具 辅助薪酬保密制度外，在企业文化上，联想也是费了一番 功夫，着重培育诚信公平的企业文化。 ８０年代，总部设在瑞士日 内瓦的国际资源管理集团 ＣＲＧ（Corporate Resources Group）提出了 一种人力资源管理模式 联想：一旦犯规，请君离开 当然，联想人虽然相互之间难以知晓对方具体的薪酬 数目，但联想的薪酬结构并没有神秘可言，根据岗位、 能力和市场情况而定的工资，根据完成目标情况而定的 奖金，各种津贴和表彰性奖励，此外还有保险、工作午 餐、带薪休假、出国考察等福利，以及为业界所称道的 认股权等，这些项目员工都可以通过部门查询获取详细 信息。 CRG平衡体系 CRG公司有著名的3P理论，即pay for positio (为 岗位付酬)、pay for person(为技能付酬)、pay for performance(为业绩付酬)，简称P1、P2、P3，围绕这三 个“P”联想按照自身的特点采有P1为主、P2为辅的评估体 系对职位进行评估，CRG国际评估体系采用的是对职位价 值进行量化评估的方法，这套办法在国际上是比较公认 和广泛使用的，而且具有快捷性和科学性相结合的特点 。 CRG平衡体系 CRG评估体系是从三个方面七个因素和十六个维度对职位进行 评估的：第一方面是职责规模，有两个因素：一个因素是职位对 企业的影响（包括企业规模的大小、该职位对企业的影响程度两 个维度），另一个因素是职位履行的监督管理职责（包括所管理 的人员类别及人数两个维度）；第二方面是职责范围，也有两个 因素：一个是职位的责任范围（包括承担职责的广度、履行职责 时的独立性和所需营业知识面三个维度）；另一具因素是职位所 需的沟通技巧（包括技巧、使用频度和公司内外用处三个维度） ；第三方面是工作的复杂程度，有三个因素，一个因素是职位的 任职资格（包括上岗人员的学历和经验两个维度），另一个因素 是解决问题的难度（包括对上岗人员所要求的创造性和工人本身 的复杂性两个维度），再一个因素是工作环境条件（包括职责所 面临的风险性和环境对上岗人员的影响两个维度）。  六、开发总体薪酬战略微软的薪酬战略和薪酬体系.pptx 2. 使决策与薪酬 战略相适应 薪酬目标；内部一致性； 外部竞争；员工奉献； 薪酬管理 3. 实施薪酬战略 设计薪酬制度使战略变为 实践；选择薪酬技巧以适 应薪酬战略 4. 重新评价适应性 据企业战略变化进行调 整；据环境变化进行调整 1. 评价薪酬含义 文化和价值观；社会环 境，经济形势，政治环 境；全球竞争压力；员 工/工会需要；其他人力 资源制度 第二节薪酬战略与组织战略的匹配 组织和薪酬战略之间的联 系越紧密或越匹配，组织的 效率就会越高 薪酬战略与公司战略的匹配 公司战略 稳定战略 成长战略 风险分担 （浮动薪酬） 时间导向 薪资水平（短期） 薪资水平（长期） 福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位 高 长期 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的 技能 薪酬的战略维度 竞争战略与薪酬战略 人力资源对策 薪酬系统 产品领袖 向集中的客户化和创新性产品转移 缩短产品生命周期 奖励在产品以及生产方法方面的创新 以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述 偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人 创新者 提高产品复杂性，缩短产品生命周期 经营策略 竞争战略与薪酬战略