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08人力资源管理1班 小组分工：资料收集：金姝 林晶晶 宋肖梅 案例讨论：金姝 林晶晶 宋肖梅 宋菲 PPT : 宋肖梅 Page ? * 外派员工的薪酬管理 摆在外派员工面前的困惑 外派婚姻易破裂 阿拉伯语系毕业的李先生在开罗已经呆了两年了，本想按计划回国定居，生养下一代，可是又遇到一个新难题：公司打算派他去也门，并提拔为当地一把手。李先生犹豫了，“一走就是两年，家里所有事情都落在妻子身上，对她不公平，也容易耽误生孩子的计划。回国吧，又很难找到这么好的发展机会。” 经过一轮纠缠，公司除了提供给李先生有足够吸引力的收入外，还承诺为李太太在也门找一份不错的工作；如果他们有了孩子，还可以提供孩子的教育经费。不过，李太太对此并不太感冒：尽管丈夫所在公司提供的福利优厚，不必为金钱烦恼，但对异地文化的不了解、语言不通等都加重了李太太的心理负担。“我老公是读阿拉伯语出身，在那里也留学过一年，对他来讲比较轻松。但我是土生土长的中国人，对生活在那边没有信心。” 近年来，随着中国企业的国际化进程以及跨国公司的中国化，跨国、跨地区外派越来越常见，和李先生一样面临着同样困扰的人也越来越多。美国GMAC全球迁移服务有限公司的数据显示：提前离开外派地的随行配偶数量正日益增多，外派任务未能圆满完成的主要原因是配偶的不满，外派婚姻破裂的可能性相对更高。 之 课前案例 Page ? * 外派员工的薪酬管理 企业就怕赔了夫人又折兵 A公司是珠三角领先的房地产公司，制定了开拓环渤海地区的战略，必须大量派出总部员工建设北京、天津等分支机构。然而，员工对于外派积极性远低于公司战略需要，甚至出现了外派员工大量流失的现象—员工普遍认为外派的补贴不足以弥补员工外派作出的牺牲，销售类员工更是纷纷抱怨外派后收入降低。 B公司是一家成功进入全球电信市场的中国电信设备制造企业，在全球60多个国家有分支机构，外派海外的员工超过1500名。B公司最头痛的是外派补贴的公平性问题，员工经常抱怨分配不公，究竟外派英国还是肯尼亚的员工应该获得更多补贴？英国生活环境优越，然而物价很高；肯尼亚生活成本很低，但员工必须适应比国内更加艰辛和有风险的生活。 C公司是一家中外合资人寿保险公司，外方股东是全球领先的寿险公司，中方股东是国内领先的金融机构。由于中国寿险行业高端管理人才匮乏，外方股东决定派出马来西亚、台湾、香港等国家和地区的人才担任高管，而中方股东派出的高管则全部来自内地。为这些外籍高管制定薪酬成为合资公司董事会的难题，一方面要有足够吸引力，另一方面也要有足的说服力，不会让中方高管感觉不公。 跨地域扩张的企业都渴望看到的结果是，员工甘愿接受并圆满完成外派任务，认为政策公平合理；公司也可以适度控制成本。最不希望看到的结果是“赔了夫人又折兵”—付出了高昂的外派成本，员工却怨声载道甚至愤然离职，严重影响预期业绩。由于企业一般外派的都是中高层或业务骨干，如何设计一套合理的外派薪酬制度激励这些核心人才，对于期望快速异地扩张的企业显得尤为重要。 之 课前案例 Page ? * 外派员工的薪酬管理 外派员工概述 本节课程体系 1 外派员工的薪酬定价方式 2 外派员工的薪酬构成 3 外派员工的回任管理 4 Page ? * 外派员工的薪酬管理外派员工概述 外派员工通常指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工 他们的任期可能会持续1～5年，典型情况下是2～3年。 Page ? * 外派员工的薪酬管理外派员工概述 母国外派员工 由本国直接派往目的国家工作的员工，又可以被称为国外服务员工和国际员工等 第三国外派员工 因为工作需要，暂时为其他国家的企业在第三国工作的员工。 Page ? * 外派员工的薪酬管理外派员工概述 不同阶段 外派员工的类型 外派员工的理念 起步阶段 皆为母国外派人员 完成工作任务 国际事业部阶段 大多数是母国外派人员，部分是第三国外派员工 即兴发挥 跨国经营的初始阶段 母国外派员工逐渐为第三国外派员工和东道国员工取代 把职业生涯设计和薪酬支付结合起来 跨国经营的成熟阶段 更多地使用有利于成本节约的外派员工 在国内和国外都面临更大的职业风险 全球化公司 立足全球网罗人才，不关心国籍问题 良好的职业生涯设计和归国计划 企业国际化的不同阶段以及员工的外派政策 Page ? * 外派员工的薪酬管理外派员工概述 有一定冒险精神 对目标国家比较了解 掌握一定外派经验 外派员工应具备的条件一定程度上受企业的外派动机的影响 Page ? * 外派员工的薪酬管理外派员工概述 监管 （移植企业文化） 技术转移（例如：培训当地员工如何使用和掌握新技术等 ） 技术短缺（多见于企业跨国经营的初级阶段以