案例1：海尔的用人理念.doc

第三篇 组织 案例1：海尔的用人理念 [导言] 海尔集团是在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。? 青岛海尔集团是我国民族工业的骄傲。海尔之所以能够连续16年保持超高速发展，并且走出国门实现跨国经营，家电产销量位居全球前列，多年来在国内外保持强有力的竞争地位，与其用人理念和机制是密不可分的。 （1）“先造人才，再造名牌”的理念。高质量的产品是高素质的人干出来的。海尔要成为国际化的名牌，每个员工首先应成为国际化的人才。海尔集团人力资源开发的目标就是要适应企业实施国际化战略，创建世界一流企业的要求，使企业真正具有国际一流素质和国际竞争力的人才。 （2）“管理就是借力”的理念。海尔总裁张瑞敏说：“人的素质是海尔成功的根本。企业是什么？说到底就是人。管理是什么？说到底就是借力。你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果全体员工愿意把力量借给我，一起完成同一个目标，这就是成功的管理。” （3）“人人是人才，赛马不相马”的理念。在这个世界上，每个人经过后天的学习与锻炼，都在某方面具有自己的长处或特定的才能。人人成为人才的关键是，企业管理者要知人善任，用人所长，把员工配置在合适的岗位上，员工个人在岗位上要努力工作，“人尽其才”，做出贡献。张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。并且每个层次的人才都应该受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。 （4）“你能翻多大跟头，就给你搭多大舞台”的理念。自我表现，被社会承认，是人的最高层次需要。作为一般员工最渴望的就是个人才能得到发挥，成就不被抹煞。既然如此，如果企业能给每个人创造最大的发展空间，就能最大限度地调动人的积极性，发挥人的潜能。 （5）“斜坡球体”理念。张瑞敏认为，员工和企业一样，犹如置于斜坡上的球体。由于自身的惰性和外部的压力，小球随时可能滑落。为了不让其下滑，就需要来自内外两种力量的支撑和推动，内力来自于员工在自身素质提高的基础上，对企业目标的认同及自觉行动；外力来自于企业的激励机制，只有推动力大于下滑力，才能推动员工进步，进而促进企业发展。 （6）“无功就是过，应把最优秀的人放在最重要岗位”的理念。“追求卓越”是海尔人的目标，也是每个海尔人的行为准则及判断是非的标准。不管你过去有多大功劳，资历有多深，只要不思进取，或是你跑得比别人慢了，就应该受到批评与处罚。因为，在海尔，不承认“没有功劳也有苦劳”，无功便是过。为了海尔的事业，应该把最优秀的人放在最重要的岗位上。 （7）“谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”的理念。从管理角度说，管理人员是少数，但他是关键的；工人是多数，却处于从属的地位。也就是，关键的少数制约着位于从属地位的多数。因此，出了问题，管理人员首先要承担责任。海尔的“80/20原则”就是管理人员与员工责任分配的原则。在海尔看来，只要把管理层抓起来，就能把系统抓起来。系统抓起来了，整个企业就能有效运转。 思考题： 1、海尔集团在人员配备方面具有哪些理念？ 2、海尔集团在人员配备方面具有哪些特点？ 案例2：金苹果公司的组织结构设计 [导言] 管理的组织职能包含了这样几项工作：组织结构设计、职务说明书的编制、人员的配备、组织变革，组织结构设计是实施组织职能的基础。普遍认可的基本组织结构有：直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制，每种结构皆有优缺两面，有其各自的适用领域。 金苹果公司是美国南部一家种植和销售黄橙和桃子两大类水果的家族式农场企业，由老祖父格雷夫于50多年以前开办，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这些水果。公司长期以来积累了丰富的水果存贮、运输和营销方面的经验，能有效地向海内外市场提供保鲜、质好的水果。经过半个多世纪的发展，公司已初具规模。老祖父已将公司的经营管理大权于十几年前交给了儿子约翰逊，孙子卡尔几年前从农学院毕业后，回到农场担任了父亲的助手。 金苹果公司大体上开展以下三个方面的工作：一是生产工作，主要由相当一批工人和管理人员在田间劳动，负责种植和收获橙和桃；二是研究开发工作，主要由高薪聘请的农业科学家