国际工程项目管理中几点经验.doc

国际工程项目管理中的几点经验 摘要：本文结合埃塞俄比亚瓦佳-马吉公路改造项目管理经验，对国际工程的施工管理、合同管理、财务管理、人力资源管理、机械设备管理5五个方面进行了简要的论述。 关键词：国际工程项目管理 国际工程项目一般都是采用总承包的方式，这与国内工程项目有很大的区别，加之工程所在地的国家性质、法律、人文、地理、经济等情况差异，国际工程项目管理与国内工程有很大的区别。本文结合埃塞俄比亚瓦佳-马吉公路改造项目管理经验，对国际工程的施工管理、合同管理、财务管理、人力资源管理、机械设备管理等方面进行简要的论述。 1工程概况 瓦佳-马吉公路改造项目位于埃塞俄比亚南方州bench maji地区。公路的起点是一个名叫kulish的小村子，现在它被称改名为wachamaji（因该公路而得名），项目途中穿过七个村镇，至少有六个土著部落，全长174.278km。 主要工程量有：土方开挖约7,200,000m3，石方开挖675,000m3；管涵安装6400m，桥涵6座；底基层80,000m3，碎石基层为76,000m3，沥青双表处375,000m2；砂砾石磨耗层364,000m3。该公路设计除42公里的沥青双表处外其余为砂砾石路面。 工程所在区域每年在旱季之后都要经历很长的雨季。降雨雨季会出现在从五月到十一月（某些地方到十二月）的雨季，而在十二月到三月次年四月的则为旱季则少有降雨。该地区的平均年降雨量在1300-1700mm之间。年降雨的70% - 80%都出现在五月到十一月（或十二月）的雨季。 最低月均温度约为10℃，出现在七月或八月。最高月均温度约为30℃，大约出现在四月。 2施工管理 近三年多来，项目部克服雨季长的影响，每个雨季都组织行之有效的雨季施工，从开始就一直已良好的形象进度赢得业主和咨询的赞扬从开始就一直以良好的形象进度赢得业主和咨询的赞扬。能取得这样的成绩，是与我们在施工中不断探索逐渐完善管理机制的努力分不开的。下面我们就一些主要经验教训作比较详细的说明。 2.1优化施工组织形式，引入竞争机制，充分调动中方人员的积极性 现场的施工组织模式是影响工程进度的决定性因素，而与之相应的工资制度是有效保障施工组织模式运行的必备条件。根据这一原则，项目部在2008年5月份雨季实行工区承包责任制，按产量提成办法计算浮动工资的个人收入分配方案。在这样的思路指导下，项目部对现场的施工组织模式重新做了调整，并制定下发了新的工资分配制度。 新的组织模式具有明显的竞争性质：项目部根据各工区的任务工程量进行人力资源和机械设备的合理分配，实行多劳多得的分配制度，同时将柴油消耗、当地工人人工费、配件消耗费根据定额或相关标准制定消耗标准，节约或多耗部分按一定比例对工区进行奖励或惩罚。这就充分调动了每个施工人员的积极性，再加上我们积极贯彻定额管理，使现场出现了每个人都关心本工区的进度、成本的良好局面。 实践证明，要想获得理想的施工进度，最关键的是选择最佳施工组织形式。优秀的组织形式应具备以下特点： 1）各部门要分工清晰，责任明确，真正作到事事有人做，而不是人人有事做。 2）引入竞争机制，才能让每个人既有压力又有动力，才能发挥大家的积极能动性。作为项目部只要采取措施鼓励竞争、协调竞争，现场施工管理就会进入事半功倍的境界。 3）制定实施以核算为核心的浮动工资制度，从而体现“谁干得快干得多，谁的收入就高”的精神。 4）坚决执行定额管理，实行成本节余提成制度。要在项目部形成人人都关心成本的风气，人人都会“边算边干”，而不是“光干不算”。 2.2大胆设想，发挥创新思维，向咨询建议更改技术方案 标书中的技术方案并不一定是最优的或是对我们承包商最有利的。所以，我们不必把合同设计方案当作圣经来照本宣科。必要的时候，要跳出标书的限制，从一个全新的角度来考虑问题。只要我们有充足的理由并设法说服业主和咨询，我们完全可以更改甚至推翻原设计。 在我们项目的实施过程中，我们设法使业主咨询工程师批准了两次大的方案更改： 在2007年底项目开工之初，我们对原合同单价进行了认真分析：，发现合同中的石方开挖单价仅为39比尔/m3（投标时1美元=8.8408比尔），而根据项目实际情况分析，石方比开挖实际成本为87比尔/m3还低，石方开挖属严重亏损项目[此段文字应修改为宜，不宜直接写明数字]。 若要减少亏损只有两条路：一是调整合同单价，二是减少石方工程量。而根据合同条款，调整合同单价基本上是行不通的，所以最简单有效的方法就是通过修改现设计来减少石方工程量。根据这一设想，我们将原设计有80万方石方开挖的km160-km161段作为重点修改对象，通过勘测现场地形，结合原设计纵曲线，最后我们确定了新的设计方案。新方案的纵曲线在满足规范的各种要求下，路面高程比原设计平均抬高了10m，最大抬高约18m，总