看看“永续经营”的股权设计.doc

看看“永续经营”的股权设计 看看’’永续经营”的股权设计 台塑集团在世代交替中持续发展, 是王永庆对企业传承精心规划的结果. 要完成”永续经营”的股权设置,必须先 判断企业应否由家族成员继续管理并控 股,一旦肯定,股权设计的要点就是避开 各种路障,如利丰[37.752.44%】集团那 样因家族股权分散干扰企业发展,东亚 银行[28.901.05%】那样因股权稀释成为 狙击对象.而如纽约时报一般,家族可以 通过金字塔控股,交叉持股与双重股权 等方式兼顾控股与融资,不过这亦要付 出家族企业股票折价的代价. 中国自改革开放以来,出现了不少白 手兴家的传奇故事,然而,对那些成功的 企业创办人来说,接下来的难题是如何 使辛苦建立的企业王国在自己退休后能 持续发展.股权设置,则是永续经营的重 大课题. 王永庆怎样做到 “永不分家”.”永续经营” 被誉为台湾”经营之神”的台塑集团 创办人王永庆于2008年1O月辞世,享年92 岁.他没有留下遗言,但留下了一个庞大 的企业王国及巨额遗产.出生于贫苦农 村家庭的王永庆,童年生活非常艰辛,他 凭着坚强的意志,于1954年与弟弟在创办 台塑集团.兄弟二人合作无间,跨过了创 业初期的重重障碍,带领台塑经过50多 年的发展与扩张,成为如今台湾地区最 大的工业集团,第二大的民营企业,并且 文/苗淼 是世界最大的石化生产商之一,在台湾地 区控股10家上市公司,包括4家核心企业, 俗称”台塑四宝”. 王永庆生前并没有立下遗嘱,以他细 密周全的性格,此举乍看令人不解:难道 他没有想过家产及企业股权传承的问题? 王永庆共有3房妻室,12名子女,三房之 间关系疏离,第二代成员分散各地,家 族内斗的危机四伏,要IN~f]接班相当困 难,但王永庆在世时却屡屡强调”永不分 家”,”永续经营.在过去几年世代交替 的传承过程中,台塑集团不但持续发展, 旗下上市公司股价还稳健上扬(图1).与多 数家族企业在传承过程中的价值消散相 比,台塑实属异数.然而这绝非侥幸,而 是创办人王永庆对企业传承精心规划的 成果. 除了悉心栽培子女成材,设立职业 经理人与家族成员共治的七人决策小组 外,他还设计了一套有助于”永不分家”与 “永续经营”的股权体系.早于1976年, 王永庆以捐赠台塑股权的方式,以父亲 之名成立长庚纪念医院.长庚医院是”台 塑四宝”的主要股东,由于”台塑四宝” 彼此交叉持股,并以金字塔结构控股其 他下属企业,王永庆成功地将王氏家族 对台塑集团的控制权集中于长庚医院 内. 长庚医院作为财团法人公益基金 (CharitableFoundation),依台湾地区 法律,其董事会由家族成员,社会贤达和 医院专业人士组成,各占i/3席位.要想 获得台塑集团的董事席位,必须获得长 庚医院理事会中2/3以上家族或非家族 理事的同意.但由于理事会中的社会贤 达一般与王永庆家族有密切的关系,还 有那些对企业经营不熟识的医院专业人 士也多数倾向支持医院的捐赠者,因此, 王氏家族后人虽然无一有显着的集团股 权,但透过长庚医院的法人股权与理事 会的支持,对台塑有稳固的管理及控制 权. 长庚医院理事会也负有选贤与能的 职能.家族成员争权难免,但无人能在缺 乏理事会绝对多数支持下获选为决策小 组成员,或成为集团旗下企业的领导.除 了长庚医院,王永庆还设立了公益信托 (CharitableTrust)来处理财产,避免子 女在继承中因争产而影响”永不分家”与 “永续经营”的目标. 王永庆去世后,台塑集团虽然失去了 精神领袖与经营领航员,但营运和业务没 《嗣授与企业杂志2o!o~第8N35 有受影响,也没有任何高管离职.家族成 员虽然繁多,争产内斗却不算严重.王永 庆与台塑集团的案例非常值得其他家族 企业借鉴. 利丰与东亚银行: 家族股权分散的困境 要像王永庆那样进行”永续经营”的 股权设置,必须先决定企业的最优治理 模式.班纳德孙一范氏模型可以协助我们 解答两个针对于此的基本问题,从而作 出判断:一是企业应否由家族成员继续 管理;二是企业应否由家族继续控股(图 3). 第一个问题的答案取决于企业是否 有重要的特殊资产而使家族成员成为最 适合的传承者;而企业所有权是否集中 于家族,则取决于企业所在地与行业的 体制局限,例如市场管制,税制,产权保 护力度,官员质量等.体制路障越大,所 有权越应集中于家族,借以巩固家族经 营权,并使家族对企业的成败有更大的 担当.但是企业所有权的集中,往往有许 多困难,需付出代价.而家族企业所有权 的集中更显困难,因为家族本身往往成为 股权集中的路障.家族成员的人数,健康 情况,和谐程度,主观意识等,都影响家 族对企业的股权集中度以及家族经理人 对企业的控制与经营效率. 一 旦体制环境与资产性质决定了企 业应由家族所有,企业