矩阵式组织-My数位学习.PPT

第四章 專案組織的規劃 本章重點 專案組織結構與其特性 專案組織的型態 專案組織型態之選擇 專案參與者角色 專案辦公室 專案組織快速成長的原因 速度和市場回應已然是成功競爭的必然要求，傳統方法已不再具有競爭性。 新產品、流程或服務的發展通常需要不同領域的專業知識，單一產品或服務的知識組成，難以被另一產品所運用。 技術快速擴張，使得公司組織架構傾向於不穩定，没有任何的傳統組織能處理如此大型的變革。 許多資深經理人對於了解及控制組織中的眾多活動，並没有信心。 專案開始所產生的組織議題 如何將專案與母公司結合。 如何組織專案本身。 如何組織專案的活動。 專案組織結構與其特性 組織結構包括以下事項： 組織所涉及的活動範圍及其主要部門 管理層級與報告關係 每一部門的工作型態和責任 職權和溝通的動線 組織基於專業分工劃分其以下所屬次級單位，分工的基礎包括： 功能、地域、產品、顧客、流程以及專案等等。 橫向關係與專案組織的型態 專案組織藉由將組織中的橫向關係整合到正式的組織結構中。 專案組織中運用了設定「整合者」的概念來實踐這種橫向關係的建立。 減少了決策所需的層級 (彈性) 相關工作單位間的溝通更流暢(順暢) 專案組織的型態 功能式組織 純專案組織 矩陣式組織 強矩陣組織 弱矩陣組織 平衡矩陣組織 混合式組織 虛擬組織 強矩陣組織架構圖 弱矩陣組織架構圖 平衡矩陣組織架構圖 專案化組織架構圖 功能性組織架構圖 混合式矩陣組織架構圖 組織型態-聯絡人、特別小組和團隊 特別小組（Task forces）是一種用以解決問題的暫時性團體。 例：當有缺貨問題發生時，組裝領班可從檢測、會計、採購、行銷或其他相關部門召集聯絡人視需要不定期開會研商，直到問題獲得解決後再行解散。 任務編組最大的特色是短期的固定組織，且通常成員不會超過十人。 假如所面臨的問題是新的，且需要持續的與相關單位協調互動，這時候就需要永久性團隊的介入。 聯絡人的角色 專案的督促者 一個功能領域內的專案 專案的督促者(續） 一個功能領域內的專案，被一位稱為專案督促者（ project Expeditor）的人所管理。 專案督促者負責調和決策、監控排程、提供建議以及持續執行上的告知，必須依賴信任、個人知識以及與專案有關的資訊來影響團隊的所有成員。 專案的協調者 跨功能專案團隊 專案的協調者(續） 跨功能專案團隊 如產品發展，藉由密切合作的工程師、設計師、製造者、組裝工、行銷人員、律師、供應商、經銷商和顧客等的組合，系統發展週期的各階段可以被連續且同時進行，此方法稱為同步工程（Concurrent Engineering)。 專案團隊也可能被設置在肩負最大專案責任的功能區域或較高層級的位置 管理這樣一個專案的人就被稱之為專案協調者( Project Coordinator）。被設計可以行使關於專案預算、排程和工作績效等方面的決策。除了擁有可以直接向總經理報告的高層位置以外，協調者的影響力也像督促者一樣，來自於他的專案知識與成員的信任。 純專案組織 使用時機: 當專案有高度的複雜性、需委付主要的資源、且結果需承擔高度的風險時，需要一純專案組織型式。 純專案組織是由專案經理所負責的，而專案經理必須比所有的成員獲得更充分的授權，並分配到實體的資源，然後才能執行最大化的控制。 純專案組織架構有三種 專案中心 獨立專案 局部的專案 純專案組織之優點 專案經理在專案中有絶對的權力，可確保專案進度。 成員直接對專案經理負責，没有功能式部門的干預。 縮短溝通流程，直接與高階管理者溝通。 專案成功的經驗可減少對相關專案所需的人力物力。 專案有其自身獨特性，工作動機高，且為任務導向。 權力集中，可快速制定決策。 命令有一貫性，部屬較少質疑工作內容。 組織結構簡化有彈性，容易了解與執行。 提供一個全方位的專案解決方法，避免局部最佳化。 純專案組織之缺點 因為每個純專案組織是一個完全或局部獨立的組織，必須有足夠或相當的成員。對母公司形成成本及專案人力的問題。 知識技術人員閒置的時間常高於運作的時間，易形成浪費。 若需要高度的技術支援，則通常會較為不利。 團隊運作可能會容易與公司政策方向與程序不一致。 易形成專案的弊端「專案化」，造成強烈的敵我意識，扭曲成員與母組織間的關係。 純專案組織是暫時性的，當任務結束面臨工作的不確定性，會降低員工的士氣及服務的熱忱。 矩陣式組織 組織設計中，矩陣是一個矩形的格子，垂直線顯示功能部門的職責，水平線顯示專案的職責，而此輪廓賦予矩陣式組織三種獨特的能力。 功能性部門掌握專門技術及實體資源，透過功能性部門經理協調， “借調”相關的技術與實際資源。 納入專案的成員不僅在原有的工作領域學習，保持固有的專業技能，讓功能專家之間更易於溝通，