台湾企业的选育用留之道..pptVIP

没 有 人 才 力 哪 来 竞 争 力 听 案例 名 师 出 高 徒 ？ 传、帮、带 的标准是什么？ 怎么教？ 请问经理 ！你能回答以下问题吗？ 教什么？ 教多久？ 怎么考？ 考什么？ 多少分？ 好处呢？ 有多少？ 出不了高徒的原因 ？ 没 标 准 用 用什么 怎么用 怎么考 用多久 怎么用 公司为什么要设这个岗位？ 因人设岗? 因岗设人? 先事后人? 先人后事? 这个岗位为何要用这个人？ 用多久 在岗要受控 届满要轮换 你有轮岗机制吗？ 你有退休机制吗？ 留 留什么 怎么留 不再留 留多久 留什么 十八般武艺 ？ 高风亮节 ？ 思考题 管理者能留给企业什么遗产 ？ 机 制 建 设 答案 假如经理人不具备建机制能力的话--- 老总的迷惑 到底要不要聘职业经理人 西方经理人的高薪来自于---- 组织、流程、运营的设计能力 思考题 　中方老板 V S 西方经理 请 问 谁 较 有 执 行 力？ 领导能力 管理能力 组织 流程 标准 人际 关系 运筹 领 导 与 管 理 有何不同 ? 思考题 科目 管 理 领 导 对象 重点 方法 特性 人、时、地、物、财、 客户、技术、信息 人 标准、系统、制度 愿景、文化、价值 指令、报告、考核 承诺、期望、自觉 追求稳定、弹性小 因人而异、弹性大 怎么留 1、你有待遇竞争力吗？ 2、你有几个头衔呢？ 3、你有几种副利呢？ 你有吓人的劳动合同吗？ 4、你有奖状、奖杯、锦旗吗？ 8、你有感情投资吗？ 10、你有描述愿景吗？ 6、你有价值观的教育吗？ 9、你有规划学习吗？ 7、你有激励性的处罚吗？ 5、你有流程链的教育吗？ 只有一样东西不能标准化 是 什 么? 激 励 案例 台湾宏基电脑公司 迟 来 的 晚 餐 日本岩下食品株式会社 感 人 的 奖 金 台湾某知名铁工厂 激 动 的 奶 粉 无 效 的 福 利 留多久 2、中途可以开除吗？ 5、可以退休吗？ 1、可以供奉起来吗？ 3、可以辞退吗？ 4、可以裁员吗？ 谢 谢 大 家 佳 宾 问 题 互 动 思考题 自家人一个都不要一定会成功 ? 不一定 ! 王永庆、李嘉诚、施振荣为何会成功？ 因为没有自家人在公司上班 ? 思考题 假如兄弟能力比员工差该用谁？ 假如两者能力一样强该提拔谁？ 假如有发展机会先提拔陌生人吗？ 这是------中华文化吗？ 修身、齐家、治国、平天下？ 误区（二） 实务操作方面 把人才战略 当 人事管理 思考题 假如现在生产薯片 将转型为生产芯片 你的人才结构如何进行战略转型 误区（三） 层次定位方面 基 层 中 层 高 层 员 工 思考题 这四层次人才的选育用留 标准和操作方法一样吗？ 误区（四） 学习成长方面 思考题 总经理、副总、经理、主任、班组长 都能成为什么？ 圣人、理论家、政治家、学者、思想家 -----？ 你希望---- 误区一 把 洗 脑 当 教 育 性格改---则命运改 把 激 情 当 技 能 误区二 思想改---则行为改 行为改---则性格改 1、企业是培养圣人的地方吗？ 2、总共要花多少成本？ 思考题： 3、职业态度 VS 天生性格 4、性格改变 VS 离婚事件 李嘉诚、王永庆、宏基电脑施振荣，这些 成功企业家真的一天到晚生意不做，整天 在向员工洗脑改变思想吗？ 专业技能 + 生意头脑 = 无往不利 施振荣观点 误区三 把 人 才 当 商 人 尖 商 只有一样东西没想到 ？ 何 谓----顶“尖 商”人 误区（五） 做一天和尚敲一天钟，是------ 工作标准方面 我敲多久能休息一次呢？ 我一面敲要一面唸经吗？ 敲木鱼时要正襟跪坐吗？ 小和尚问老总道： 我们有“ 敲钟作业指导书吗？” 例如： 最好的员工 误区（六） 管理机制方面 假如员工个个高品德、有素质 哈哈！就不用 ------ 管控机制 素质 = 机制 案例思考 胡长清、成克杰的悲歌 空洞的德才兼备理论 为 何 不 建 标 准 ? 思考题 不 耐 烦 企业管理中最大的误区 ! 凡事“ 以 人 为 本 ” 就是“ 不 建 标 准 ” 答案 经营理念----以人为本 管理原则----以标准为主 台湾企业的机制标准化 ！ 例如: 货比三家 （或比六家） 比什么? ---品质、价格、交期、付款、夫妻感情 经理聘用手续（铁的纪律） 总经理前往家访 访什么？---双亲、爱人、小孩、家教、背景---等 副总解聘手续（铁的规矩） 总经理亲自移交 交什么？---帐目、印信、密码、钥匙、客户---等 员工家有丧事 （铁的准则） 总经理前往追悼 做什么？---慰问、参拜、送香奠、拢络人心-