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我国保险公司集团化经营战略实施问题研究 　　一、保险集团化经营战略实施过程中存在的主要管理问题 　　1.员工没有积极参与保险集团经营战略的制定，缺乏对集团战略的认同度 　　保险集团公司制定出台发展战略规划时，往往只有集团高层参与战略计划的制定，广大员工对集团发展的战略规划不是特别了解，没有参与战略制定的过程，集团内部员工只是被动地执行战略实施的计划，没有从本质上理解集团战略的意义，导致战略沟通普遍不足，乏共识，从而使得员工缺乏对集团战略的认同度。 　　2.总体经营战略和长期目标与部门和子公司目标脱节，总体战略没有形成可执行的细化的阶段性目标 　　保险集团内部存在不同的专业系列子公司以及许多专业部门，大多数单位都有自己的经营发展战略。专业系列子公司和专业部门各自不同的发展战略往往在集团层面缺少统一的安排机制，导致基层单位与集团发展战略脱节。集团总体战略往往比较前瞻和高远，导致各专业公司或集团经营单位没能深刻理解战略目标有效细化成各个SBU(战略经营单位)的年度目标或目标细化缺乏横向和纵向的一致性，导致集团内部不同系列员工缺乏行动方向和努力准则。 　　3.战略实施与保险集团公司组织结构存在冲突 　　保险集团化经营战略是集团整体经营活动的决策指导，也是保险集团所有经营活动的南。集团化经营战略的出台一般是先于集团组织结构调整的。在一定程度上来说，集团战略的变化和调整要领先于组织结构的调整。集团化经营的运作惯性和组织惰性往往造成组织结构调整的较长滞后性，影响集团战略实施的效果。 　　4.集团内部部门以及员工个人目标与集团总体战略缺少紧密联系 　　在集团内部，各不同职能部门以及各专业系列子公司均有各自的职能战略，比如集团财务部门考虑如何不断减低营业费用率，从而不断降低成本;精算和产品部门希望不断提升产品的内涵价值水平;营销部门考虑产品的市场适销性，从而不断扩大公司在行业的市场份额集团内部的养老保险公司希望投入大量资源来培育和发展企业年金市场，而集团高层可能认为企业年金市场的真正启动需要时间来培育，在没有出台税收等优惠政策的情况下企业年金市场可能暂时无法迅速启动，因此希望集中资源来发展赢利能力强的银行业务、个人寿险业务等。就是说单个SBu的战略没有自动进行联接和整合，没有将部门以及部门内部的个人目标与集团发展的总体目标相结合。在集团经营的基层单位这种情况尤其明显。 　　二、通过有关职能策略有效实现保险集团化的经营战略 　　1.重视战略发动工作，提高员工对集团化经营战略的认同度 　　保险集团公司在制定落实一项新战略时必须层层落实，做好战略宣传和发动工作。只有让广大员工了解保险公司的集团化经营战略意图并认同集团战略目标，才能调动他们的积极性和主动性，激发他们的工作参与热情。因此，通过耐心细致的宣传、动员、教育和培训，把大家思想和认识统一到集团公司的价值观和战略目标上是非常重要的。通过向集团内部员工清楚阐述集团公司内外部环境给集团化经营带来的机遇和挑战，以及实施集团化经营战略对员工自身的影响和长远利益关系，依靠集团化战略勾画出的生动而富于创造性的远景来鼓舞员工士气，使保险集团化经营战略得到员工的充分拥护和支持，从而奠定战略实施和推进的基础。 　　2.培育支持集团化经营战略的组织文化 　　组织文化是一个组织的所有成员达成共识的一些重要假设，优秀的组织文化反映和代表了推动组织发展的整体精神、共同的价值观、合乎发展要求的道德和文化修养。当保险集团公司内部员工将这些信念和价值观内化为自己的行为准则时，员工就会遵守组织承诺，并将组织的价值观转化为个人的信念和价值观，员工在集团公司中工作就等同于实现员工个人的人生价值，使员工能通过在保险集团公司中的工作获得个人心理上的成就感和满足感。通过在集团公司内部培育关键主题和核心价值来强化保险集团所具有的竞争优势，通过收集整理和传播有助于支持集团化经营战略的基本信念的故事、趣闻和传说，让集团内部员工体会到蕴涵其中的企业信仰和价值观;通过制度化的企业文化活动，系统化地强化信仰和价值观。建立学习型文化机制，来营造与组织战略相匹配的组织文化，支持保险集团化经营战略的有效实施。 　　3.高度重视集团化经营战略实施过程中的人力资源问题 　　在保险集团化经营战略实施过程中，人力资源管理部门必须首先深刻理解公司的集团化发展战略对人才储备的要求，通过各种人力资源管理活动来提供保险集团化经营刮实施所需要的智力支持、组织协调支持以及基础保障序用。例如，通过开展一系列的培训活动提高集团化经营廖要的人才的知识技能;通过绩效管理活动来改善公司的弘协调，保持组织内部的默契配合;通过衡量每一个员工在组织内部的地位和角色，在员工与公司之间以及公司内部才部门之间形成合力，减少内部的摩擦，保持公司的正常蔼的运转;按公司业务发展的要求招聘和录用适合公司需要