战略是一个地区为了获得持久竞争优势和最大的区.DOCVIP

一、1 战略：是一个地区为了获得持久竞争优势和最大的区域福利，而根据其宏观经济环境以及内部资源和能力（整合资源的能力）状况，对区域发展前景、目标、达成目标的途径和手段所作的总体谋划。 2 战略展望：是公司未来的一幅前进蓝图，包括公司前进的方向、公司意欲占领的业务位置、公司需要满足的用户需求、公司计划发展的能力。 3 战略目标：指人们通过实施特定战略而期望的结果。 4 多角化战略：指企业为了避免对单一产业的过度依存而进行多元经营，包括同心多角化、水平多角化和集中多角化三种基本类型。 5 纵向一体化：前向一体化、后向一体化和水平一体化统称为纵向一体化战略，有利于企业对分销商、供应商和竞争者的控制。 6 横向并购：指获得对竞争者的所有权或控制力的战略。在竞争者之间出现的合并、收购和接管，有利于提高规模经济效应，有利于促进增强资源和能力的转移。 7 同心多角化：指企业增加新的、相关的产品或服务的战略。 8 资源与能力：资源指能够不断积累来提高企业绩效的生产投入，包括有形资源：财物资源、物质资源、人力资源、组织资源；无形资源：技术资源、创新、商誉。能力指公司整合所拥有的各项资源达到期望目标的能力。 9 核心竞争力：是企业逐渐积累起来的、将不同的生产技能、知识及企业其他资源相协调及有机结合而形成的学识。核心竞争力满足以下条件：能创造价值、稀缺性、难以模仿、不可替代。 10 产业集群 根据产业分析与竞争大师波特的定义，产业集群指的是在某一特定领域中，大量产业联系密切的企业以及相关支撑机构在空间上集聚，并形成强劲、持续竞争优势的现象。是指高市场增长率、低市场份额的业务。 2 明星部门——处于能够长期增长和获利的时期。需要投入大量资金，但它可以自行产生所需资金 3 金牛部门——相对市场份额很高，但在低增长产业中进行竞争。这些业务的收入超过所需的投资，可以为其它业务提供资金 4 瘦狗部门——相对市场份额低，且在低增长或零增长的产业中竞争。尚能有一些收入，但有可能被放弃 三 1 试举例论述三种基本竞争战略在城市与区域发展战略管理中的运用 当一个企业的战略使之：防御竞争力量、吸引顾客，我们就说该企业具有竞争优势 使顾客相信企业的产品/服务提供了更多的价值：以更低的价格向购买者提供好的产品 通过差别化提供购买者认为值得掏出额外价钱的更好的产品 竞争战略的目的：建立竞争优势、培养忠诚的顾客群、以道德和体面的方式K给竞争对手致命一击 五种基本竞争战略 a、低成本领导战略 如果企业所在的市场上购买者对价格很敏感，那么，努力成为行业中总成本最低的供应商是一个有力的竞争途径。 比竞争对手价格更低，并占有更高的市场份额 OR以流行的价格进行销售，赚取更高的边际利润 控制成本驱动因素 取得规模经济; 避免规模不经济 取得学习和经验曲线效应 管理关键的资源投入的成本 考虑与价值链中其它活动的连接 发现与其它业务单元可以分享的机会 权衡垂直一体化还是外部采购 再造价值链 简化产品设计 提供基本、无附加的产品与服务 转向更简单、资本密集度低、或更灵活的技术过程 寻找避免使用高成本原材料的方法 采取“直接到达用户”的营销策略，减少渠道成本 将各种设施重新安排在更加接近供应商或消费者的地方 再设计核心业务过程---更有创造性地削减价值链活动 使用PC 和网络技术削减环节，调整流程，砍去高成本活动 b、差别化战略 在产品价值链的某些环节上，具有与众不同的特色，因而赢得用户信任，而竞争对手一时难以与之竞争。 发现差别化方法，为购买者创造价值，使对手不易赶上或模仿 如何获取 更加长久、更有利润的竞争优势: 新产品创新、技术领先、产品质量和可靠性、综合性客户服务 c、集中战略 在竞争范围内要取得竞争优势，就要在特定细分市场上实现成本领先或产品差异化。 采用集中战略的条件 ①．在行业中有特殊需求的顾客存在； ②．没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略； ③．企业实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。 c、最优成本供应商战略 低成本的集中一点战略 低成本的差别化战略 2 如何研究制定地区产业群发展战略 首先进行swot分析， 机遇 威胁 优势 发挥优势，抓住机遇，将机遇资本化 扬长，以迎接威胁 劣势 规避劣势，抓住机遇 避短，以迎接威胁 四种发展战略：从高度专业化到高度多样化 集中战略- 在单一的行业中从事单一的业务 垂直一体化– 将公司的业务扩展到供应和分销领域 同业多样化- 扩展到与公司原有核心业务相关的业务 集团多样化- 公司将业务扩展到非相关的业务