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台湾园艺企业管理小议 　　中国园艺的进展从很大层面来说，经历了两方面的促进。一是以荷兰为首的西方园艺企业的园艺产品的销售，直接为中国企业带来了产品、技术和管理模式；二是以台湾为主的台湾园艺企业，在台湾市场渐趋饱和，国内市场诱人的形势下，直接在内陆地区设厂办点，将台湾的产品、技术与管理带入内陆。由于西方园艺企业在语言和洋为中用方面的障碍，台湾园艺企业作为中国园艺的一部分，无语言障碍，兼之通晓国内的文化和办事方式，比西方园艺企业则更为得心应手。 　　目前国内的园艺市场经历毫无市场进入门槛的阶段后，正迈入一个逐步拾高市场进入门槛、中大型企业规模化扩张、小企业逐渐被淘汰的阶段。这对中国的园艺企业的管理也提出了更高的要求。从初期的一个老板加工人，到现在需要逐步建立公司的管理制度和管理构架，这些都是企业规模扩张内在的潜在要求。在此方面，台湾园艺企业在很多方面的管理都可以给我们以借鉴。 　　首先是台湾园艺企业中企业家的责任感。企业家的责任感似乎与具体的管理不甚相关。但一个作为企业当家人的企业家的责任感确实在很大程度上影响了一个企业长远的规划和远景。台湾的企业家大部分对事业有着强烈的热忱，台湾的园艺虽以家族企业居多，但其均受西方园艺企业的影响，对建立百年基业有着强烈的责任感，这样其对企业整体的管理均从长远规划考虑，对人才、技术、管理都投以相当的重视，从而能保证企业的长期稳健发展。台湾的园艺企业家其中很大的一个特点是，即使其在初期并不是园艺行业的人士，在后期也能迅速切入到行业中，并对其中的市场、技术了如指掌。一个明显的例子是，台湾的许多兰花企业的领导人可以做到看到某品种的兰花即可以估出其属于某个品系。 　　二是台湾园艺企业中完善的企业管理构架。当企业还是小型企业的时候，一般除了老板即为工人，这样即可节约成本，又可以在业务不太多的阶段，各项指令能迅速得到反馈和执行。但当企业发展到中大型企业时，如果仍以此模式进行，则会造成一个公司的领导人需事必躬亲，凡事亲历亲为的局面。台湾企业在此阶段均逐步会发展自己的中层管理人员，部门也根据不同的职能进行划分，通过中层管理队伍和不同部门的划分，形成完善的企业管理构架。通过各部门的正常运行，公司的领导人则可以更关注于企业的长远发展和一些战略性规划，避免了凡事亲历其为，事务缠身的局面。这也是许多台湾园艺企业如七巧、成美能成为业内的“黄埔军校”的原因。国内的企业相对而言，由于初期进入门槛不高，只需少量的资金和客户资源即可进入这个行业，因此对中层的建设既需要又防备。造成的结果是企业的领导人经常还在一些细小的事情上做决策，这对企业进入规模化扩张阶段很不利。 　　三是台湾园艺企业高级专业人士的组成。台湾园艺企业对产品的研发、技术和产品质量十分重视。一般大型的企业均会设置自己的研发部，这主要由台干组成。其中的人员包括高学历的技术专家、研究人员等，主要做新产品研发、技术改进和产品质量控制。大型的企业如果涉及海外业务，一定会配备专业的海外推广人员，而企业领导者本身许多也会一种或多种外国语言，这方面的能力是国内的许多企业家仍需要积累的。其次在营销方面，台湾企业也有多年的经验，台湾曾有家做资材方面的公司，利用电视、海报等媒体在台湾策划基质的销售，大获成功，但其称之前仅铺货就花费了一个多月的时间，就不论其他方面的准备工作。 　　四是台湾企业良好的企业文化和培训系统。稍稍大型一点的台湾企业，对企业文化都十分重视。台湾企业受一定的军事化管理思想的影响，因此在很多方面都表现了对员工一致性的要求，比如定时起床早锻炼，定时吃饭，着装统一，接人待物等均有一定的规定。而这些很多都是靠培训来完成。台湾的培训比较系统，包括了技术培训、营销培训。如对业务营销人员，他们会要求其对产品的各项指标和性能进行技术方面的了解，进行系统的台湾教材的营销培训，从而保证每个业务人员的素质和水平。而整个覆盖面是全公司性的，而非个别的。这也有别于国内一些公司的做法，保证了公司的每个成员都有均等的培训机会和向上的空间。 3