研发多项目管理 课程大纲(2Ds) - 网络发布版精选.pdfVIP

课时：133 小时（2 天天 × 6.5 小时）  研研发多多项目目管理理 课程程大纲纲  ——— 用系统统思考方法法平衡多项项目管理之之冲突    1. 解决决的关键键问题    企业在在进行新产品品开发、老产产品改进、新新技术预研等等各种研发行为的过程中，，组织内部总总是同时存 在很多的研研发项目。基基于市场和客客户的需要，同时出于内内部高效管理的需要，通常常情况下，一一个项目经 理会同时负负责多个研发发项目，一个个项目成员可可能会参与多多个研发项目，一个组织会会同时管理多多个研发项 目，如何在在多项目并行行的过程中，组织、项目经经理、项目成成员能分工协协作，在高效完完成单个项目目的同时， 能同时兼顾顾多个项目，成为很多企企业面临的另另一个项目管管理难题。  在组织织内部，所有有的项目都是是围绕公司的的战略目标达达成所服务的。因此，每个个项目都不是是独立的个 体，而是相相互之间具有有某种内在逻逻辑的项目组组合。但是目前，无论是高高层管理者还还是一线的项项目负责人 大多是离散散的看待每一一个项目，每每一次交付，所以总是感感觉到资源总是在冲突、时时间总是很紧紧张、质量 总是很糟糕糕。如果局限限于单个项目的管理视野，不从全局和和整体的角度度来看待多个个项目之间的的内在联系， 必将陷入组组织内部多项项目管理的困困境。  本课程程，冀望通过过研发管理领领域资深专业业顾问的详细细分析、抽丝剥茧，为企业业提供具体的的可操作研 发多项目管管理中常见问问题的解决思思路和应对措措施：   产品开开发决策没有有考虑到公司司的增长、产品组合、或长长／短期侧重重点等目标。作作为公司研发发决策层， 如何通通过业务决策策控制资源投投入、把握项项目方向？  多个项项目之间需要要重点关注哪哪些内容的相相互协作和平平衡？在“救火”决策时未未考虑到项目目的优先顺 序。   我作为为公司管理层层或者产品线线经理，面对对很多产品项目/合同定制制项目，我该如如何进行多项项目管理？  我作为为项目经理，领导安排我我同时负责几几个项目的研研发工作，我我该如何进行多项目管理？   我作为为项目组成员员，公司安排排我同时参与与几个项目的的开发工作，我该如何进行多项目管理理？   低效的的资源调度系系统常常导致致资源调拨过过度，从而延延迟了开发项目。职能部门门预算与项目目资源分配 不一致致；项目技能能要求与部门门资源不一致致。有限的资源如何能同时保障多个项项目的协同运运作？多项 第 1 页 共13 页 目资源源分配的规则则有哪些，从从而减少项目目之间的资源源冲突？   多项目目之间如何进进行知识共享享、技术共享享、平台化，从而避免重重复犯同样的错误？   如何通通过度量数据据、收集、分分析，指引估估算工作的展展开，提高项项目计划之间的协同性？   作为高高层的秘书机机构PMO 如何进行多项目日常跟踪与与监控，及时时协调处理项项目间的冲突突？  2. 企业业与学员员收益     概念澄澄清，正确认认识多项目 （（项目组合PProject Portfolio、Programm、Project、MMultiple Projjects ）之间 的差异异，确保用正正确的方法管管理不同的多多项目；   掌握建建立统一的项项目决策准则则，在项目增增加、收集、评审、管理、删除时是 “避免只见树树木不见森 林”；   掌握项项目优先级评评估的方法，确保各种资资源在项目之之间均衡分配，以达成战略略目标，实现现组织绩效 最大化化；   掌握资资源管道与公公司战略、项项目管理与职职能管理统一一的方法；   掌握资资源均衡的思思路与方法，确保有限资资源在多项目目之间恰当分分配；   掌握项项目管理办公公室 PMO 的的定位与职责责、关键岗位位与角色，以及及与产品线管管理办公室、、流程优化 部、质质量管理部等等区别与联系系联系   支撑组组织   了了解组织层面面进行多项目目管理的组织织架构   掌掌握项目组