海尔集团产品开发管理模式.doc

海尔集团产品开发管理模式 3海尔产品开发面临挑战和存在的问题分析 3.1海尔集团简介 海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司 1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业 持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用 电器制造商之一。2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球17个国家拥有 8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。 在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。海尔集团持有多个与消费 者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续三年蝉联全球销量最大 家用电器品牌（数据来源：欧睿国际Euromonitor）。在互联网时代，海尔打造 开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技 术专利，或授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实 施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海 尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。 在流通渠道领域，海尔构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。海 尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖中小城市街区和农村乡镇，在全国设立 了7600多家县级自营专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，便于消 费者在当地及时买到海尔产品；海尔的虚实网融合的优势保障了企业与用户的 零距离，不但有效支持海尔产品的营销，还成为国际家电名牌在中国市场的首选 渠道。 海尔致力于成为时代的企业，适时进行战略创新和管理模式创新以适应时代 的变迁和发展，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略， 海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢 管理模式。 在互联网时代，海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖 服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔组织结 构应需而变，从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，形成以自主经营体为 基本创新单元的扁平化网状组织结构，让每个员工直面市场，更加敏捷快速地获 取并满足碎片化、个性化的用户需求。世界著名的商学院、管理专家认为，海尔 的人单合一双赢模式具有颠覆性、首创性和领先性的特点，是对传统管理理论的 突破，有可能破解全球企业界的管理难题。 人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应 速度和盈利能力，2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅 的2倍多。人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，在 海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，人单合一双赢管理模式得到了 日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。海尔正在通 过人单合一双赢模式创新，成为互联网时代领先的全球化品牌。 3.2海尔面临的环境变化和挑战 海尔作为家电制造业的领先企业，在新产品开发过程中，也面临的挑战和 问题:客户需求多变，上市周期缩短、竞争激烈，用户的要求越来越苛刻，做正 确的业务决策很难，研发预算超支，开发效率低下，研发废弃项目增多等等。 如何解决新产品开发面临的挑战和问题，保证新产品开发成功上市并获得商业 成功，是海尔集团面临的重要课题，也是中国企业面临的一个重要课题。海尔 集团希望通过研究和学习业界优秀的研发管理理念和方法，掌握正确的开发理 念和方法，提升企业的研发管理能力，从而提升企业的竞争力。为此，海尔集 团通过与国外著名咨询公司合作，引进先进的开发管理模式，解决产品开发过 程中存在的问题，并通过不断实践和优化，形成一套适合中国家电行业的结构 化产品开发流程，为提升中国家电行业的整体产品开发管理水平做贡献。 3.3海尔在产品开发中存在的问题分析 为了充分研究现状，与市场部、销售部、产品企划部、海高工业设计中心、 技术开发部、海尔中央研究院、海尔检测公司、物流采购、制造、售后服务等 相关部门进行充分调查研究，主要存在以下问题： （1）产品开发流程的定义不完整，而且不能很有效的运转 流程不完整导致了产品上市时间延迟，某些项目的上市时间甚至推迟了三 个月以上。产品的定义和调研流程没有明确，而且没有被结构化，导致后续设 计、验证、试制过程中频繁变更，甚至是在产品上市后的阶段仍旧还在变更。 另外，现有流程还对资源规划与控制增加了约束. （2）海尔在产品开发部门中成立了项目核心团队，但是缺乏明确的职责分工与 有效的团队合作 在内部交流、会议、重新设计、重新试验、重新特征化等相互协调这类活 动方面消耗了大部分时间。造成沟通效率低下的原因包括：会议出席率低、时 间性不强以及准备不足；缺乏适当的沟通模板、标准和集中的信息库；领导缺 乏执行纪律的权限.新产品开发缺少团队