高效管理沟通艺术(教授教材)PPT.pptVIP

投入法则： 人们的关注度与投入度成正比。 应用指南： 引起注意——参与讨论 激发兴趣——征求意见 成就归属——贡献命名 五大原则： 同事不会有错 如果同事有错，一定是我看错 如果不是我看错，也一定是因为我的错，才造成同事的错 总之同事不会有错 只要认为同事不会错，与同事相处一定很不错 2）平行沟通—如何与平级沟通 案例演练：合作伙伴！ 设定情景 如何让其他伙伴参与你的团队？ 与下属沟通的基本规范 1.指令明确、界定全面 2.态度平等、用词礼貌 3.激发意愿、主动请缨 4.下属理解、价值意义 5.下属复述、准确无误 6.明确告知、支持资源 7.询问困难、告知解途 8.下属提问、正面解答 下达命令8个要求 1.事先约好时间地点，让下属充分准备 2.注意倾听，让下属感到领导重视，也在倾听中发现问题 3.多鼓励少插话，防止下属揣摩你的倾向而投你所好 4.下属汇报当场评价，及时肯定或批评 5.区分下属分别对待，对死心眼人，不足之处必须明示 6.适时诱导下属，回报简明扼要、切入正题 听取汇报6个要求 1.充分准备，事先拟定提纲，防止跑题效率不高 2.多鼓励多诱导，讲出真实想法，抓住谈话核心内容 3.出现异议快速反应，从下属角度考虑肯定其合理性 4.让自己工作业绩与下属工作绩效关联起来，使下属产生责任感和使命感 5.不要在下属明确解答的思路之前做结论，防止将讨论问题变成作指示，要引导下属归纳作结论 商讨问题5个要求 3）下行沟通—如何与下级沟通 #培养下属的7步教练模式 3.培训 4.评校 5.习惯 6.创新 2.预热 1.测选 老板 教练 约束 激励 替代 帮助 控制 前景 领导就是教练,不善于教导，就不能领导. 领导 公关 研发 作业 操作力 思辨力 感召力 专注力 ——牛与爹 案例：如何征服反对意见？——军事会议的启示…… 当你看清了方向 却面临拖延、抵制、反对…… 你如果像罗斯福一样征服 强令——说服 ——高效说服三要领： 说服比强令有效 实证比说教有效 通情比达理有效 通情——达理 案例演练：你该怎么办？ 你是一个分公司的负责人，有三位员工最近经常迟到，你想找三位员工谈话。这三位员工平常的表现不一样，A表现很好，B表现一般，C表现很差，你将怎样做？ 4）对单沟通—业绩辅导谈话 苏格拉底式经典4问： 情况 原因 对策 目标 小王是生产经理，近来产量下降，如果你是公司的陈总经理，你如何与小王进行绩效面谈？ 小王 陈总 演练：绩效面谈 问出你想要知道的——问其必答 问出要他人知道的——问其必果 5）对多沟通—精彩发言要领 表达步骤BEST法 B要点（brief ）：不超过30秒说明要点 E证据（evidence）：以事例数据举证 S总结（sum-up）：重申要点并得出结论 T转折（turn）：由观点阐述转向行为引导 发言要领： 紧扣议题 切合身份 高人一筹 简明扼要 高效会议开会的通病 没有明确目的与程序 没有准备，主管失控 无法发言或离题 盲从或默然 无人负责也无人跟踪 参加人太多 导言人 主席 观察员 必须席位 随意席位 如何开好会议？ 谁参加？ “必须参加”和“随意参加”，前者必须发言的 谁主持？ “主席”（副总）、”导言人”（经理）、”观察人”（总经理）共同主持 谁控制？ 主席是控制秩序 导言人控制时间 观察人控制全场 谁先发言？ 由下而上 由外而内 谁负责和谁追踪？ 谁召集谁负责和跟踪？ 谁在浪费时间？ 会议资料会前发放阅读，进会场就讨论或表决 谁结论？ 没有更好的方法，主持人就是最好的方法（ “主席”——”导言人”——”观察人”） 总经理最好不要最先拿出结论 * 主讲 陈德起 教授 高效管理沟通艺术 管理从沟通开始 表达情感 流通信息 理解他人 阐明主张 统一认识 获取资源 传授技能 激励部属 评价业绩 影响公众 控制行为 管理：整合资源达成组织目标的活动。 管理沟通：通过信息传递达成组织目标的过程。 沟通 口才 沟通就是管理力 口才就是领导力 哈佛商学院研究证实：管理问题80%以上是沟通问题。 例：领袖与沟通 口才 管理沟通模型 确定信息 编 码 选择渠道 信息传递 接受信息 解 码 理 解 反馈 信息 信息 信息 信息 信息 信息 发送者 传递渠道 接收者 关键词：编码（解码）、反馈、障碍干扰 障碍干扰 #影响编码的4个条件 技巧 对不起！我们没有你要的东西！ 态度 与强势有关 马关谈条约，李鸿章被安排坐在面对整装待发日本军舰 香港回归0点0分0秒，部队问题 知识 对方是否理解，是否能听懂 不同文化背景 酒文化 一、管理沟通基本原理 案例分析：  案例1：要求加工资