监理阶段总结.doc

监理阶段总结 根据本工程委托监理合同约定，我“州同欣监理建始分公司朝阳吉星项目监理部”于2009年11月进驻施工现场，对本工程施阶段实施监理。目前已施工50日日历天，按照委托监理合同及相关合同约定，依据相关法律、法规、规范、标准要求，我监理部在前期编制的监理工作文件的指导下，充分利用监理质量、安全巡查、平行检验、旁站等常用监理工作手段和方法，对工程质量、进度、安全、投资及组织协调进行了全面控制管理工作。 由于前期工作一味强调工程进度满足业主要求，我监理部在审查施工单位编制的施工组织设计、方案时，没能够进行更加细致深入地审查审核，导致项目部预控措施不完善、计划目标不明确，管理未能很好地与现场施工同步，便出现施工现场作业面、劳动力、机械设备、材料等组织、协调不十分合理、谐调，工程进度不令人满意等现场施工组织上的不足。 工程开工前期，由于对施工单位前期相关准备工作的审核不全面，监理部对项目部的质量管理体系、技术管理体系、质量保证体系及安全管理体系仅限于进行了资料形式上的审查，但对其具体的责、权、利明确，相关管理制度的健全，人员、技术力量的配置等没有详细核查。以至于在施工过程中出现了以监理的验收代替项目部自检、预检的现象，虽对其提出了口头、书面的整改要求，但考虑到业主对施工工期、相关程序的要求，允许其边施工边整改。对项目部的管理体系运转情况的监管不到位，导致了施工现场出现质量、安全上的一些漏洞，从而影响了项目部计划、部署的正常调整，这也是现场施工段、劳动力混乱的成因。虽然我监理部加强了监理巡视巡查力度，但与项目部、业主的沟通不够及时、主动。 由于我项目监理部对项目部施工管理上监控不到位，对项目部现场施工组织监理工作不够全面、细致，导致项目部出现以下相关问题： 1、项目部四大体系（质量管理体系、质量保证体系、技术管理体系及安全管理体系）不健全，项目缺乏主导线。做为本工程项目管理载体的项目部组织机构不是十分健全，同时其技术水平配备不十分合理，使得难以推动项目管理体系这个工程项目主导线的有效运转。因此，项目部在管理上发力不足，没能很好地凝聚管理人员，形成较强的组织能力、项目管理责任制和信息沟通系统，施工现场管理上不十分有序，责、权、利不明确，相关程序不清晰，施工上造成一定的混乱。对上述情况，我监理部曾下发01号、07号《监理工程师通知单》要求其完善，但施工单位该项工作一直滞后。 2、预控措施不十分完善，施工中依据不足。按照监理工作常规工作方法，我监理部一直采取以主动预控为主，被动控制相结合的方式方法，在本工程前期工作中由于考虑到业主对工程工期、相关程序的要求，在审查施工单位编制的施工组织设计、方案等预控措施上有所松懈，没能够进行更加细致深入地审查审核，导致作为施工指导性文件的前期预控方案大部分缺乏针对本工程特点、难点的针对性、可操性和指导性，使得施工中没有了可以作为合理、可靠依据的预控方案。也是工程现场布置不十分合理、实际施工段划分与方案不符及进场材料不十分满足要求的成因。 3、项目部计划目标不十分明确，组织、协调没有形成能力。根据施工单位施工组织设计对工程工期的总体部署计划，我监理部曾下发01号《监理工程师通知单》要求其上报分解的量化计划以便于现场控制，但由于其相关方面技术力量配备等诸多原因，此项工作未能很好地与现场施工同步，是以施工现场作业面、劳动力、机械设备、材料等组织、协调不十分合理、谐调，工程进度不是十分令人满意，同时还造成钢筋污染、锈蚀等材料、劳动力可能的浪费和损失。 4、施工现场管理人员力量薄弱，不满足如此大的现场管理要求。本工程总建筑面积5.5万多平方米，做为为项目部收集现场信息和为调整项目管理计划参谋的现场管理是一个重要的位置，而本工程在现场管理上的技术力量、人员配备却似乎不能完全胜任，如此大的面积难免出现顾此失彼、无暇顾及，造成施工现场质量、安全上的一些漏洞，同时对项目部反馈的现场信息也不够及时准确，影响到项目部计划、部署的正常调整，也是现场施工段、劳动力混乱的成因。对此，我监理部虽加强了监理巡视巡查，但未能主动、及时地与项目部沟通，导致现场管理效果不佳。 5、责、权、利不明，制度不健全，无法有效地进行管理。在工程施工中组织措施、技术措施、经济措施及合同措施是工程项目管理最基本措施，而责、权、利的分明和健全、完善的制度是其有效实施的前提。项目部没有明确各级人员的责、权、利，也没有建立相对健全的制度体系，使得施工现场项目管理人员、施工班组长各自为阵，程序上较混乱。工程开工前项目部虽明确了与公司、机构管理人员及班组长的责任制，但由于没有与之签订相应的质量、安全责任状，缺乏行之有效的管理措施。根据我监理部01号《监理工程师通知单》要求，目前其相关制度体系正在进一步的补充完善中。 由于工程开工以来，目前的工程施工进度、质量、安