金海马振兴与发展规划-终稿.docVIP

2009-2015年金海马集团招商事业部 振兴与发展规划 (草案) 引言：金海马集团主要从事家居生产流通业，是香江集团起始龙兴的第一产业，也是未来发展格局中三足鼎立的支柱产业。纵观十几年的发展历程，金海马辉煌过、迷茫过，虽处危机之境，却迎来振兴发展的历史机遇,而制定一个宏大可行的总体规划，则是走向成功的第一步。 一、我们面临严峻的发展环境 从国际情况看，随着美国金融危机的逐步扩散，发达国家的经济情况进一步恶化，新兴国家的实体经济受到严重拖累，全球经济已步入衰退周期。 从国内情况看，我国占GDP近4成的外向型经济，在未来相当长的一段时间将经受重创，大批中小企业陷入倒闭潮，同时伴随着高失业率和较难拉动的民间内需，中国经济正面临自改革开放以来前所未有的挑战。 然而,严重的危机往往孕育着巨大的发展。中国较强的经济实力，政府空前的政策推动，在一定程度上支撑了经济的持续发展，而大浪淘沙往往催生新的经济形态和新的增长模式，并为有生命力的经济体开辟更加广阔的发展道路。 二、家居流通业面临重新洗牌 一方面，金融危机对各行各业均有程度不同的影响，家居生产流通领域则深受其害。从市场需求看，上游房地产市场的持续低迷，新注册公司数量之锐减，以及居民收入的减少和消费意愿的降低，使家居消费需求急剧萎缩。从市场供给看，由于前些年经济过热，进入家具行业的门槛较低，致使整个行业急剧膨胀，造成中小家具厂家过剩、中小家具卖场泛滥的无序竞争局面，全行业提早进入了微利时代。而金融危机导致的大量外销家具回流，进一步加剧了市场的激烈竞争，大批中小家居生产流通企业已举步维艰。 另一方面， 中国人口基数巨大，城市化进程仍处于高速发展的阶段，预计到2020年，我国的城市化水平将达到56％；到2010年全国家具业总额就将达到1.3万亿元。家具消费市场的庞大和可持续性，使行业前景长期向好。 在上述两方面情况相互作用下，全行业的优胜劣汰重新洗牌已在所难免。那些具有先进经营理念、成熟经营模式和规模优势的领先企业，虽然也会遇到一些困难，但对他们最重要的将是发现和把握蕴藏其中的发展契机。金海马蓄势多年，最有机会趁势而起，称雄于业界。 三、我们在竞争格局中的位置 金海马集团进入家具流通业较早，前期发展迅速，后期发展滞后，近期情况不容乐观。纵观集团近20年的发展历程，可以大致分为两段。前十年是蓬勃发展的快速成长期。自1990年深圳起步，金海马以仓储式经营迅速崛起，随着房地产的兴起而加速扩张，并以物美价廉、薄利多销的盈利方式创造了自己的黄金时代，一跃成为中国家居流通行业的龙头企业。后十年则是艰难守成的逐渐收缩期。2000年前后，“仓储式经营”的问题开始显现，商品的低质、门店的陈旧以及经营模式的落后和变换不定，逐步导致品牌知名度下降，经营规模萎缩，经济效益滑坡。 而同业竞争对手却在近十年中趁机做大。2000年后，随着我国经济的持续发展和人们对家居生活要求的提高，中高档和个性化家居商品渐成主流，它们往往通过走招商模式开拓市场；而我们的竞争对手把握了这个机会，走高品质、大体量的高档家居卖场路线，以全招商模式大举扩张，吸引主要品牌供应商大量跟进，形成了新的消费趋势和消费热点。国外知名家具连锁企业也随我国加入WTO进入家居流通领域，大体形成以下竞争格局： 一是高中端家居卖场：包括红星美凯龙、居然、月星、吉盛伟邦好百年等，其建筑时尚、设施完备、购物舒适，主要做高中档产品。他们采取输出管理和全部招商的经营模式，引进风险投资和多样化的加盟方式迅速复制，规模急剧放大。然而其前期大规模投入的成本负担、没有自产自营商品导致的盈利能力单一化等弱点，使其经营不稳后续乏力。这部分卖场约占30%的市场份额，是我们目前的主要竞争对手。 二是中低端家具卖场：包括红树湾、博皇、大石家私城、皇庭家具等，经营模式既有自营，也有自营加招商的混合模式，其避税方式灵活，然其受规模的约束，仅以地方军形式存在。这部分约占60%的市场份额，是我们直接的竞争对手。 三是个性家居卖场：主要是宜家等，作为世界知名的大型家居连锁企业，其以新颖时尚的独特设计，自产自销的经营方式和物流服务全方位配置的成熟运作，引领风潮，稳步扩张。宜家具有连锁成本低和自营利润厚的优势，然其仅以每年平均一店的速度扩张，一时难成规模优势。这部分大约占了家居市场的10%的份额，却是我们长期的竞争对手。 金海马与上述三方情况均有区别。与红星完全的招商优势、宜家完全的产品优势和中小规模灵活的税收优势相比较，我们尚未确立自己明确的经营特点和优势，产品定位和经营方式几经变换，处于游离状态，逐渐脱离主流趋势走向边缘化。 统观家居流通市场，目前四方分立，各有优劣。谁能在弱市中稳住，谁就能生存；谁能在逆势中求变图强，谁就最有希望取得发展、引领潮流。金海马正走在退则消亡、进则辉煌的分水岭，只有