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MBA战略管理实践作业：战略转变 中天盛公司的经营困境 随着全球金融市场的低迷、各国对不可再生资源和环境保护的控制也越来越严格，我们所面临的整个经营环境也变得越来越困难，而且对我们持续落实成本领先战略带来了越来越多的难题。首先，伴随着新兴的劳动密集型经济的高速发展，对资源如土地、煤炭、石油、矿产等的需求量越来越大，这必将导致这些不可再生资源的价格成倍增加，同时也带动如厂房、电力、柴油、金属原材料等企业必须资源的价格上涨，这使得各企业的生产成本急剧上升。其次，随着世界各国对环境保护意识和控制越来越高，企业需要投入的大量的非生产性成本用于环保，这带动产品综合成本的上升。第三，随着我国经济的持续增长以及社会保障体系的强化，伴随着高通胀，使得劳动力成本也在持续增长。这一切都导致了企业的产品综合成本的急剧上升，这给以成本领先为战略目标的企业带来了极大的压力。 对中天盛公司来说，由于我们的客户主要是欧美企业，由于美国经济的持续低迷，使得客户对降低成本的要求越来越强烈和频繁。同时，由于人民币持续升值和汇率上升，使得我们面临成本的压力越来越大，企业毛利也会随之下降。随着经济的全球化，我们必将受到低劳动成本的其他国家地区的潜在或新进竞争者的极大挑战，中国经济高速崛起的历史，也证明了这种潜在危机。如果我们仍然坚持单一的成本领先战略，要想在经营上获得持续成本优势就变得异常困难，我们不得不面对企业利润下降和成本上升的困境，使得企业的发展空间也越来越小。 由于资源性的成本以及汇率上升无法避免，我们希望能从下述几个方面来改变我们所面临的成本难题： 提升生产率，降低单位产品的劳动力成本； 加大技术革新，降低生产对资源的消耗（资源成本）； 保持销售价格的稳定； 提升服务，创造差异价值； 改变纯粹的代工式的客户关系，为客户提供新的价值服务 解决方案 由于外部环境的巨大改变，为了保证公司能持续有效的经营，必须要对公司的战略进行适度调整，以适应经营环境的变化，从而能更好的提升公司的竞争力。具体战略调整方案是： 继续保持成本领先的发展战略。力图通过不断的技术革新和去挖掘和优化产品成本，保证成本领先战略在各个环节都能得到有效的执行； 发展规模化生产，引入合作经营模式。通过建立虚拟企业集团，建立中小企业群，在统一的业务和品质管理下，扩大生产规模。 开拓差异化服务，增强竞争手段，创造服务价值。将过去纯粹的代工式的客户关系，转变为密切合作式服务关系，提高客户的转换成本。 战略分析 随着全球市场的经济低迷，尤其是欧美市场的严重下滑，导致目标市场对产品的价格要求越来越敏感，客观上使得市场推动着产品价格的下滑。其二，中国经济的高速发展，使得人民币持续升值。这直接导致中国生产（人民币结算）、欧美销售（美元结算）的产品成本也随之而持续增长。从2007年至今，仅仅由于人民币汇率的上升而导致的产品成本上升了近15%。其三，伴随着新兴的劳动密集型经济的高速发展，对资源如土地、煤炭、石油、矿产等的需求量越来越大，这必将导致这些不可再生资源的价格成倍增加，同时也带动如厂房、电力、柴油、金属原材料等企业必须资源的价格上涨，这使得企业的生产成本急剧上升。其四，随着2008年新劳动法的实施以及国内经济的持续高通胀，使得劳动力成本也在持续增长。 这一切都给我们企业推动成本领先战略，保持企业持续有效的经营带来了极大的困境。为了能更好的了解行业的竞争格局及获利能力，利用行业竞争的五力模型来分析和界定行业结构，并最终为中天盛公司进行有效的战略定位提供依据。 供应商的议价能力 在铝压铸行业中的室外太阳能灯具市场，由于卖方行业的集中度远远小于买方行业；更换供应商的转换成本较低；供应商提供的完全是按买方要求的配套产品；行业进入门槛较低；但供应商群体的收入并不主要依赖这个行业。这使得供应商的议价能力比较温和。 替代品威胁 纵观室外太阳能灯具市场，由于其安装维护简便、耐用性强，且节能环保，欧美各国政府都积极鼓励采用，因此，替代品的威胁相对较小。另外，由于替代品的性价比较低，且买方转而用替代品的成本较高，因此，替代品对行业获利潜力的制约较小。但整个市场需求会由于欧美市场经济的低迷而出现阶段性的下滑。 新进入者威胁 一个行业的进入威胁有多大，取决于现有的进入壁垒有多高，以及进入者对现有企业所做反应的判断。因此，制约行业获利能力的是进入威胁而非新进入者。 从进入壁垒来看： 1、供应方规模经济 由于铝压铸行业是一个朝阳产业，行业集中度较低，整个行业还没有产生规模经济。因而，现有企业对新进入者没有规模经济的威慑，而且由于行业市场目前还处于高速发展状态，市场机会很多，价格不透明，新进入者很容易占有一些隙缝市场，这就使得整个行业对新进入者的成本和价格压力不是很大。 2、需求方规模效应 目前铝压铸行业正处于高速发展阶段，还没有产生需