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2004年8月26日 全面预算管理培训 **控股集团 何谓全面预算管理？ 全面 预算 管理 全员 全方位 全过程 事先算账 是一种管理手段 全面预算管理是利用全面预算对企业内部各部门/各单位的各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，以便有效地组织和协调企业的筹资、投资、生产经营活动，并达成企业既定目标。 全面预算管理组成部分 六大组成部分 全面预算管理的构成 预算的构成：业务预算与财务预算的结合 年度业务预算 存货预算 项目资本预算 预算资产负债表 收入预 算 预算损益表 现金预算 税金预算 采购预 算 资本预算年度影响 成本预 算 长期投资及收益预算 固定资产预算 期间费用预 算 年度资本预算 年度财务预算 研发费用预算 全面预算管理操作流程 成立预算管理委员会 明确企业战略 依战略目标确定短期或年度的预算方针和预算目标（定盘子） 确定预算方针和预算目标 编制预算 将年度预算目标具体化并分解到各预算单位 编制预算草案 预算协调 预算复议 预算审批 预算控制 预算修订 预算考评与分析 重在执行 要有一定的程序，并以制度为保证 必要环节 站在市场角度 从企业总体和长远目标出发 考核指标应定性和定量结合，绝对和相对结合，局部和总体结合 预算目标的确定 以资本预算为重点 以销售预算为核心 以成本预算为核心 以现金流为核心 市场进入期 市场成长期 市场成熟期 市场衰退期 企业发展阶段 不同发展时期战略决定不同的预算管理重点 预算目标的确定（续） 不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标 集团层面 分部层面 部门或作业层面 主体 主要任务 预算目标 衡量指标 通常是董事会 负责制定公司战略决策 确定企业宗旨和目标 划分主要经营领域 配置资源 较宏观和全面 市场增加值经济增加值 通常是事业部或分公司 将集团目标和发展方向具体化 相对具体 投资报酬率 剩余收益 部门或作业中心 通过制定本部门或作业战略，以适应集团战略和业务竞争战略要求 局部的 具体的 贡献毛利 资本预算 销售预算 生产预算 存货调整 直接材料预算 制造费用预算 经营目标 销售费用预算 管理费用预算 产品成本预算 筹资预算 损益表预算 现金流量表预算 资产负债表预算 财务费用预算 直接人工预算 预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。 预算编制流程图 企业发展战略 经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位 资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等 销售预算制定：销售部门根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场(包括已取得订单情况)及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。另外根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策) 生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。 预算编制流程 采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策 费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等)编制财务费用预算 融资预算制定：财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划 现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算 预算报表制定：财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表 预算编制流程（续） 企业的战略发展规划 企业的历史经营数据 未来市场的客观预测 企业自身的营运能力 编制依据 编制方式 自上而下方式 自下而上方式 上下结合方式 适用于业务单一、业务稳定的企业 适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任 普遍适用 保证总部利益和集团战略发展需要 提高子公司的主动性，体现分权管理 按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖掘子公司的潜能，提高积极性 权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥 可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥 工作量较大，时间跨度长，效率相对较低 方式 适用范围 优点 缺点 编制方法—弹性预算 弹性预算是指按照预算期内可预见的多种业务量