价值活动系统与策略定位.pptVIP

Chapter4 事業層級策略—策略定位與價值活動系統 授課教師： 本章綱要 事業層級策略之內涵 策略定位 策略定位、資源與競爭優勢 價值活動系統 策略變革 事業層級策略之內涵—策略定位 (1/3) 策略定位概念出現：1996年哈佛商業評論（Harvard Business Review）的經典文章 “什麼是策略”（What is Strategy）中，Porter具體提出策略定位（strategic positioning）主張 一般化策略是達成策略定位之工具 策略定位、策略與優勢建立在價值活動上 事業層級策略之內涵—策略定位 (2/3) 一般化策略是達成策略定位之工具：從Porter的觀點出發，三個一般化策略，可以被視為在特定的策略定位下，企業所採行與建構的競爭策略與優勢 策略定位、策略與優勢建立在價值活動上：Porter主張企業應藉由價值活動的獨特設計與取捨，來實現定位與競爭策略 事業層級策略之內涵—策略定位 (3/3) 策略定位 (1/3) 策略定位(2/3) 產品/服務面向：包括了產品/服務的特色以及差異化。產品/服務的特色是企業最重要的識別之一 目標客群：包括了企業所選擇目標區隔及顧客的特色，也包括了所運用的到達方式 顧客的需求價值：企業的角度來看，其實就是提供給顧客的價值，價值可以是功能層面是比較具體、有形的，屬於硬的價值; 而心理層面是比較感性、無形的，屬於軟的訴求，兩者經常是彼此交互作用的 策略定位(3/3) 策略定位面向的彼此強化與取捨：三個策略定位面向，在實務上經常是彼此交互作用、強化 策略定位引導價值活動系統、組織設計與成長策略：策略定位亦指引企業內部價值活動以及組織設計，因為策略定位必須透過企業內價值活動與組織結構、流程、控制機制的設計才得以實現 策略定位、資源與競爭優勢 (1/4) 策略定位、資源與競爭優勢 (2/4) 策略定位決定了競爭策略與優勢之規劃與建立：策略定位引導執行哪些競爭策略，因此在某一個企業的策略定位之下，可以同時採取數個「適當」競爭策略 策略定位、資源與競爭優勢 (3/4) 競爭策略必須搭配策略定位才有意義：表示競爭策略本身，例如低成本領導或高品質本身很難單獨成為策略，必須與定位有效搭配，才是策略。低成本只是達成定位之工具，不能當成是目的 策略定位、資源與競爭優勢 (4/4) 透過執行競爭策略以建構關鍵性的資源與能力，產生持續性競爭優勢：企業透過執行競爭策略，建構關鍵性資源與能力，以產生持續性競爭優勢 價值活動與競爭優勢 定位的落實執行有賴於獨特的活動設計，也就是Porter所說「獨特的活動」，而策略的本質就是選擇與競爭對手不同的活動。而一整套企業營運的價值活動的組合，就成了價值活動系統 價值活動系統與策略定位 (1/4) 價值活動的項目：對於企業而言，策略定位下的第一個價值活動決策就是「決定執行價值活動的項目」 價值活動系統與策略定位 (2/4) 價值活動的設計原則—方向一致配合定位與策略的執行：沒有連結到策略定位的價值活動是無法發揮效用的，因此企業執行每一個價值活動的方式與目的必須與其策略定位的目標相符 價值活動系統與策略定位 (3/4) 價值活動間的連結 價值活動之間亦會產生許多連結，這些連結產生的原因主要是企業內「上、下游」活動之間的連結 企業可以主動創造各種連結，以獲取低成本或是差異化優勢 價值活動系統與策略定位 (4/4) 價值活動間的適配 價值活動之間的相互強化：適配是設法讓活動之間相互拉抬，產生綜效，更進一步強化策略定位之目標，即活動之間有高度的相互影響性 價值活動的最適化適配：表示價值活動設計時，就已事先考慮對於企業另外一個價值活動的影響，因此在設計價值活動內涵與執行方式時，將其他活動內涵與執行方式納入考量 策略變革 當環境的變動夠大，或潛在衝擊很大時，企業仍有必要對三個策略面向進行比較大的變革 如大陸白色家電的領導廠商海爾（Haier），從2009年起，開始將自己從製造業模式轉換成純品牌經營模式 策略變革的原因 (1/3) 策略變革的原因 (2/3) 大環境趨勢與要素之改變：在策略配適環境要素的邏輯下，當外在環境要素特質有所轉變，企業策略可能必須變革 企業績效不佳：當同一產業的其他企業績效好時。同業績效佳但企業績效差可能表示策略有問題，因此必須改變 策略變革的原因 (3/3) 企業本身策略走向轉變 策略轉型：可能是企業領導人、高層的觀念或企圖心轉變，而造成策略變革 更替領導與經營團隊：當企業高層有重大的變動，如執行長更替時，通常策略走向也會產生變動 策略變革與組織變革 當企業進行策略轉型或變革時，往往伴隨而來的就是組織架構、流程的重整與變革，很難區分開來。而企業欲進行組織變革