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2007年下半年 信息系统项目管理师 下午试卷II 参考答案 论文试题一写作要点 1、（略）陈述完整得5分。其他酌情扣分。 2、分别介绍 （1）大型项目有自己的PMO。大型项目有管理团队、实施团队，从单位各有关部门抽调。 （2）单位高层用的里程碑计划、大型项目管理层用的阶段计划、各子系统项目团队使用的详细进度计划。 （3）同类多项目的管理也有自己的PMO。同类多项目管理时有统一的管理团队、设计团队，每个项目有自己的实施团队。同类多项目对单位的资源有冲突性的要求。 （4）风险管理：技术风险、资源冲突、进度冲突和延误 （5）首先把大型项目分解为多个子项目。分别监控子项目的状况，尤其是关键子项目进展状况，把握大型项目的整体进展，解决子项目之间的资源等冲突，利用运筹学原理解决子项目之间的进度冲突。 每个问题答到踩分点得10分。其他酌情扣分。 3、根据考生的回答，可确定他有无大型项目管理的经验。陈述问题得当、实际得10分，解决问题可行的话得10分。其他酌情扣分。 论文试题二写作要点 1、（略）陈述完整得5分。其他酌情扣分。 2、介绍如下： 项目考核优点： 利润率、客户满意度提高，应收款降低。原来干多干少一个样，每月拿固定工资。 实行项目考核后，技术好、人品好的职工大受项目经理的欢迎，这样就敦促职工提高技术、增强团队意识。单位也不用养太多的闲人。 项目考核可能的问题：赶工降低质量，只追求目前的项目能按时交付。 每个问题答到踩分点得7分，总计不超过20分。其他酌情扣分。 3、项目的人力资源绩效考核的实际或计划流程： 1）、项目经理根据人力资源部提供的数据、行情、历史经验、专家评定，确定人员按天计算基准工资、公司管理系数（目前行业管理系数为2.8），物资基准价格、服务的基准价格、劳动生产率基准，以组织制定项目的预算 2）、人力资源部门制定各岗位考评标准。各个员工的绩效评价参考人，一般为员工所在项目组的项目经理。 3）、根据各项目经理送报的项目出工表确定员工的工作量。 谁使用员工谁负责考核员工。 评价环节分三个步骤进行： 第一步，绩效评价参考人对照考评标准、预期计划、目标或岗位职责要求，对任务完成的进度、质量、成本及季度工作中的优点和改进点进行评价。 第二步，参考人评价完毕，员工工作量自动汇总到资源部门主管那里。资源部门主管对员工业绩、改进点进行最后的评价，对与项目经理不一致的意见进行协调沟通，并按照比例控制原则对项目经理给出的考核等级进行调整。 第三步，各大部门的人力资源管理委员会审计各部门考评结果及比例。 接下来，进行分层沟通、反馈和辅导，制订下阶段/季度目标，对需改进的员工签订《绩效限期改进计划表》。 4）结果应用 季度绩效考核结果与员工在公司的利益相挂钩，包括与年度绩效考核挂钩、与年终奖金和内部股票的发放挂钩、与技术任职资格和管理任职资格挂钩、为晋升、加薪、辞退等人力资源职能提供有力的证据。 每个问题答到踩分点得12.5分，总计不超过50分。其他酌情扣分。 论文试题三写作要点 1、20分，其中技术评审、阶段性管理评审各为10分。 技术评审10分，给出定义得4分，叙述过程、人员组成和标准各得2分，要点如下： 技术评审并不是在技术开发工作完毕后进行评审，而是在技术开发工作的各个阶段都要进行评审。因为在技术开发工作的各个阶段都可能产生错误，如果这些错误不及时发现并纠正，会不断地扩大，最后可能导致开发工作的失败。下面这组数据可以清楚的看出前期的错误对后期的影响。 技术评审是相当重要的工作，也是目前国内开发最不重视的工作。 （1）评审目标 发现任何形式表现的技术功能、逻辑或实现方面的错误； 通过评审验证系统的需求； 保证系统按预先定义的标准表示； 已获得的系统是以统一的方式开发的； 使项目更容易管理。 （2）评审过程 召开评审会议：一般应有3至5人参加，会前每个参加者做好准备，评审会每次一般不超过2小时。 会议结束时必须做出以下决策之一：接受该产品，不需做修改；由于错误严重，拒绝接受；暂时接受该产品。 评审报告与记录：所提出的问题都要进行记录，在评审会结束前产生一个评审问题表，另外必须完成评审简要报告。 （3）评审准则 评审产品，而不是评审设计者（不能使设计者有任何压力）； 会场要有良好的气氛； 建立议事日程并维持它（会议不能脱离主题）； 限制争论与反驳（评审会不是为了解决问题，而是为了发现问题）； 指明问题范围，而不是解决提到的问题； 展示记录（最好有黑板，将问题随时写在黑板上）； 限制会议人数和坚持会前准备工作； 对每个被评审的产品要尽力评审清单（帮助评审人员思考）； 对每个正式技术评审分配资源和时间进度表； 对全部评审人员进行必要的培训； 及早地对自己地评审做评审（对评审准则的评审）。 （4）参加